加强基层网点对公业务功能建设的思考

□戴舜水



加强基层网点对公业务功能建设的思考

□戴舜水

摘要：本文列举了农业银行部分基层网点对公业务功能弱化、空心化的主要表现及其造成的后果，探讨加强基层网点对公业务功能建设的对策。

城市业务是商业银行竞争的高地，决定了一家商业银行的市场地位。对公业务则是城市业务持续快速发展的支柱。作为业务经营的承载者、实践者和推进者，基层网点对公业务功能的完备健全与否，对全行城市业务的发展具有举足轻重的作用。只有基层网点的对公业务“立”起来、“强”起来和“动”起来，全行的城市业务才能“大”起来、“快”起来、“壮”起来。但从目前情况看，部分基层网点存在着对公业务功能弱化、空心化现象，远未发挥应有的支柱作用。

一、基层网点对公业务功能不足的主要表现

（一）客户基础薄弱。

从存量客户看，有的处于休眠状态基本没有业务发生，有的虽有业务发生，但品种比较单一，综合贡献度不高，总体上呈现出量少质次的不利态势。从新开户看，大户、好户难以抢进来，且能形成结算、存贷款、中间业务收入等的有效客户的比重偏低，总体上量大于质，同样不容乐观。客户基础薄弱的直接后果，一是对公存款波动性较大甚至持续下降，稳存增存压力难以消除；二是对公产品客户渗透率和市场竞争力不高，难以做大做强，也使得全行整体的盈利能力、价值创造力无法有效巩固和显著提升。

（二）业务均衡性有待提高。

大多数客户业务仍集中在传统的对公存款、固定资产和流动资金贷款或支付结算上，而国际业务、投行业务等重点领域特别是新兴业务领域，如科技金融（科技贷款、科技保险等）、同业金融（存放同业、理财同存等）、跨境金融（参融通、海外代付、内保内贷等）、上市金融（上市拟上市公司营销等）、小微金融等业务基本缺失，网点覆盖率、客户渗透率明显滞后于业务发展的迫切需要。而且，由于经济下行、风险管控压力未减、利差持续收窄，加之考核激励机制不到位，基层网点营销拓展资产业务的信心不足，积极性、主动性不高，导致信贷有效投放迟滞不前甚至下滑，网点对公客户资产业务空心化现象日趋明显，极大地制约了利润、中间业务收入、成本收入比、经济增加值等核心盈利指标的完成。

（三）知识、人才储备不够。

当前金融业发展的新业态、宏观经济运行的新常态、监管政策的新动态，都需要以新思维、新办法、新路径去应对去解决，尤其是对重点、新兴领域业务的开拓创新、探索实践，更需要专业人才引领突破、专业团队合力攻坚，但目前基层网点员工队伍整体的知识结构、专业技能都偏向“老旧”，不尽合理，面临着较大的“本领恐慌”、“知识盲点”。无论网点负责人，还是客户经理，一定程度上都存在着“怕露怯”、“露怯怕”的畏难情绪和恐惧心理，不敢、不愿、不想营销拓展对公业务或积极探索实践新兴业务。

二、加强基层网点对公业务功能建设的对策

新形势下如何突破对公业务发展瓶颈，助推城市业务加快发展，不断提升全行核心竞争力，巩固农业银行在市场中的主体地位，建议着重做好以下几方面工作：

（一）做实扩户、提质、增效工作。

客户是银行价值创造的源泉。要把客户建设作为业务发展的核心，从“经营产品”向“经营客户”转变，促进客户基础建设量质双升。一是深化三级核心客户分层维护。对优质、大型、重点客户，逐户落实到人到网点，明确其具体职责、主要维护目标及达标期限。通过主题沙龙、银企座谈、上门拜访、电话邀约等形式，增进感情，了解需求，优化服务；强化考核激励，对因维护不到位造成重点、优质、大型客户流失或客户大范围流失的，必须严肃责任追究。二是加强新开账户营销。强化与招商、工商、街道、园区等政府部门以及商会、协会等民间团体联络沟通，及时搜集整理招商引资、项目实施、企业注册成立等信息，有目标有方向地抢抓新户，争取多开户，不断扩大客户总量。三是强化组合、交叉营销。以全品种业务办理、全系列产品渗透和全方位跟踪维护，巩固提升客户的活跃度，增强其对农行的黏性，提升其综合贡献度，对没有业务发生、长时间处于休眠状态的无效客户，要认真查找分析原因，然后筛选目标客户实施二次营销，尽力激活；对业务发生较少或单一的低效客户，要分析其资金流向和结算特点，有针对性地挖掘、引导客户需求甚至创造新需求。

在营销维护过程中坚持打“组合拳”，通过业务包或产品套餐锁定客户，减少或杜绝“单打一”式的营销；强力宣传农行产品、业务的特色功能和比较优势，凸显农行产品、业务和服务创造价值、创造财富的强大能力，激发客户办理农行业务、使用农行产品和体验农行服务的兴趣和热情；摒除“为营销而营销”的简单化思维，紧盯银企双赢或多赢目标，使客户在强烈的获得感和满足感中增强对农行的信任度、忠诚度，主动谋求与农行最大化合作。

（二）加快专业队伍建设。

在新入行大学生中，注重投行、国际业务、投资管理、城市规划、大数据技术、互联网金融、战略新兴产业等专业人才引进；按照“定点清除、长效推进、动态管理”原则，加强客户经理、网点负责人和全体前台业务部门员工培训学习，针对性填补知识空白点，不断拓宽其知识面，增强其知识的厚度和深度，提高其营销服务能力，增强其主动营销、“走出去”营销的信心和底气，并要在工作实践中检验学习培训效果，努力营造“学而信、学而用、学而行”的良好氛围，鼓励、引导全体员工借助坚持不懈、自觉自发的学习培训，长知识，增本领，提技能。

配强一、二级支行分管领导，配齐各网点对公客户经理，特别是要将有资质、有专业的员工配置到合适的岗位上，杜绝错配、少配，力求人尽其才、才尽其用、用有所获、获有所奖，使员工乐于学业务、钻业务、干业务。有计划地加快岗位轮换，加速培养更多的“多面手”，做好人才梯次分布，增强后备人才队伍的储备，为促进对公业务快速发展提供坚实的人才保障。

（三）释放基层经营活力。

尽量缩短管理链条，简化流程，适度下放权限，进一步提高决策办事效率；加紧制度规定清理，对过期的、明显不符合当前形势的，要及时废止，对暂无现成制度规定但业务发展、形势变化迫切需要的，应尽快研究制定出台相关规程，为基层抢市场、抓客户、争业务、比服务提供更有力、有理、有效的决策依据和行为依据；进一步完善健全考核激励机制，松绑减负，力促基层解放思想、放下包袱、结合实际，在“依法、合规”的大前提下因地制宜地大胆创新突破，大胆实践探索，全力开创对公业务发展新局面。

（四）增强联动发展意识。

零售业务是全行稳健经营的基石，对公业务是取得市场主体地位的强力支撑，两者必须齐头并进，不可偏废。

要加大教育灌输，使基层网点牢固树立“无零不稳，无公不强”的经营理念和对公、零售联动发展、一体化发展意识，并在综合发展考核目标中，明确零售、对公两大板块各自的考核目标和考核权重。可建立零售、公司部门联动机制、利益分成机制，加强部门之间的定期沟通、交流，实现资源共享、信息共享，制定营销拓展方案时，必须同时加载对公、零售内容，并明晰各自职责、权利、义务；鼓励督促基层网点学会统筹兼顾、协同推进，坚持对公、零售“两手抓”、“两手硬”；利用宣传折页、电子显示屏、专题培训等，强化对公业务和对公产品在基层网点的宣传；要根据各网点现有客户结构和员工队伍结构，围绕对公开户、对公理财、小微金融、科技金融、跨境金融、票据池等产品和业务，着力打造对公业务发展特色网点，促使各网点“八仙过海，各显神通”，逐步实现全行对公业务功能的全网点覆盖。

（作者单位：农业银行镇江京口支行）