传统企业互联网转型陷阱

刘春雄 段磊 肖震

浩浩荡荡的“互联网+”浪潮之下，一面是互联网企业的高歌猛进，一面是传统企业触网的慷慨悲歌，演绎了一场大变革、大转型时代的绝妙交响。

传统企业一路踉跄地尝试做电子商务、做社会化营销，但似乎都没有太好的效果。于是，大家都患上了“互联网焦虑症”，并且在“不明觉厉”的恐慌中摸索前行。

互联网生态是个什么鬼？竞争对手又是谁？新增量市场在哪里？互联网基因的团队哪里寻？哪里去借资本的东风？搭个系统平台咋就这么难？

当然，老板首先最关心的是：我的互联网转型到底为什么会失败？

在互联网尤其是移动互联网大潮下，勇于变革的传统企业都在谋求转型，但转型成功的案例却极少，这是因为，它们不自觉地掉进了转型陷阱。

【背景案例】

一次糟糕的传统企业线上转型体验

小A是一个做虚拟社区的纯互联网公司高管，在全民“互联网+”的创业浪潮下，被一家传统企业老板高薪挖走，帮着搭建电子商务这块。入职以后，小A发现，新老板是做二、三线城市连锁超市出身的土豪，对自己线下成功的自信，同样落根在从来没有涉及的电子商务领域。老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别，只是把要做的事改成网上罢了。小A预感这事可能要坏了。

老板怎么想其实还算可以扛，因为大多时候他虽然很有兴趣，却没那个精力插手任何一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题，极度严重。

问题之一，报酬不平衡。老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿姨（老板关系户）都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下，小A体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。

问题之二，沟通问题。新组建的团队成员平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到渠道，林林总总。3个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最轻的那3个人。人家说“干的真不是啥玩意儿”。

平时，老板接到任何线上促销方案都不想看，只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来，觉得还挺合算，虽然人员成本高了点，但杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没那么麻烦。这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算，就啥都不批，小A团队要做啥事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛之下，如此反复，又走了2人。而此时线下与线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里闹了闹，虽然小A反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，月销售量大幅下降。这时，整个部门都深感无力了。

无奈之下，小A找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。但这时小A又犯了一个错误，老板同意不代表就万事OK了，他忽略了最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这家企业并非扁平化的，再小也水深如潭。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力，而这块他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受到抵挡就是被吞没。

小A自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验，完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事，缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留，小A还是灰头土脸地辞职闪人了。

说互联网转型本身是陷阱，不是说技术性障碍，而是老板本身就是障碍。

互联网转型，本身就是个陷阱

文 | 刘春雄 本刊特约高级研究员

郑州大学管理工程学院副教授

互联网改变了信息的传播方式，而商业是建立在信息传播基础上的。所以，互联网改变的其实是整个商业体系，但是多数人认为的互联网转型，其实就是做个电商。我们姑且认为这就是第一层面的转型吧。

所有转型都是个坑，只有从坑里爬起来才算成功。所以，转型就意味着先已经在坑里了。没有这个准备，就别指望转型。

我所见到的传统企业转型，比较成功的大致有两类：一类是快速全面转型，另一类是试探性转型。

先说第一类吧。有个传统得不能再传统的企业，老板多年苦闷发展速度太慢，直到听了一个互联网专家的讲课，激动得坐都坐不住，直到找了个大房间躺在地上才平静下来。

接下来，他听从专家的建议，在企业内部搞了个“创业训练营”，训练了几批员工。实行互联网创业奖励，把一辆SUV放在厂区门口，说这就是互联网创业第一名的奖励，然后还制定了创业奖励积分，将来可以作为股份分配的依据。这一下把员工的激情调动起来了，员工言必称互联网，言必称创业。

再接下来，老板把经销商召集起来，其间恰逢专家讲公开课，让全部经销商参与了两天公开课，受到一次互联网创业的洗礼。

受到感染的经销商纷纷拿出互联网转型的创业方案。老板又如同对员工的创业激励一样，拿出巨额资金，奖励参与互联网转型的经销商。凡是参加会议的经销商，当场都拿出了互联网创业方案，公司经过竞标，择优选择一批作为首批互联网转型试点。现在，越来越多的新经销商加入这家公司做互联网创业。

上述的互联网转型，老板想明白了，下了决心，员工转型就不难了，剩下的全是转型的技术性障碍。

我说的互联网转型本身就是个陷阱，说的不是技术性障碍，而是老板本身就是障碍，转型陷阱，就是掉到老板的陷阱了，老板是转型的最大陷阱。

当企业没有互联网整体转型时，说明老板没有想明白，不是转型，而是试探，试探有效，才会转型。所以，当老板请人做电商时，老板嘴里在说转型，实际上是试探，成功则继续推进，不成功则退回来。

在试探阶段，公司其他部门全力配合才不正常，不配合是很正常的。没有这个心理准备，谈互联网转型，就是掉陷阱里了。

目前，多数传统企业的老板对互联网的认知还停留在“在淘宝上卖东西”阶段，没有心理准备改造组织，没有心理准备全面互联网化。这就像那些传统品牌在天猫上开店，最初是“甩尾货”，等到发现这个比传统门店更有效时，才引起足够的重视，特别是发现互联网爆品对企业的影响时，才意识到互联网的威力。

如果要在传统企业内部试点电商，比较好的方式是先做好下列几类事情：一是“甩尾货”，二是推爆品，三是做出有影响力的份额。

一般来说，当电商营业额达到总营收的5%―10%时，老板的态度会发生变化，即使不是公司整体转型，也会把互联网作为一个“特区”，组织资源配合。

什么是配合转型呢？口头重视不是重视，KPI考核也不是重视（因为传统部分的份额还是太大，部门可以忽视电商新增部分），具有一票否决权的KPI才是重视，敢于用新人替代不配合的人才是真重视。

之前在汹涌的互联网大潮中，我要问一个项目的投入产出，可能很多互联网专家恨不能抽我，现在好了，终于可以说说这句话了：无论什么样的企业，包括互联网企业，不创造利润的投入都是可耻的。

五大问题考问传统企业转型

文 | 段 磊 博士

汉哲管理咨询（北京）股份有限公司总裁

对于传统企业来说，面向互联网的转型动因有很多，归纳起来主要是以下三个方面：一是不得不转型，二是不得不概念，三是主动转移。

第一种：不得不转型，是指企业的经营已经受到互联网的严重影响，甚至已经无法正常经营下去，转型是被迫的、不得已的。之前，我去一家县级市的商场考察，4万平方米的商业体内除了餐饮还好一点之外，其他区域门可罗雀，只能靠周末、节日搞活动拉人气，这叫作“不得不转”。

第二种：不得不概念，是指企业为了让自己看起来更互联网化、更时髦、有更高的资本市场估值，而硬生生地跟互联网挂起来。比如一些搞大宗工业品、建材交易的企业，这种产品的上游厂商只有几家，下游客户也就几十家，彼此都非常熟悉，一个电话本就可以解决问题，信息也是对称和充分的，但也要搞一个“买混凝土网”“买沥青网”“买钢材网”，个人感觉这个似乎提升不了多少销量，也基本无法给行业带来太多的便利。为什么要搞，企业说了实话：既然全社会都是“互联网+”了，我要是不搞，投资者会觉得我跟不上时代，不与时俱进，不会有好的估值，再说，反正会有人搞这个噱头，与其别人搞了我被动，不如我先搞。至于能产生多大的经济效果，不做期望，有些企业更是为了撑门面，把线下的业务强行搬到线上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名风”，并引发了一轮改名行情，“不得不概念”风潮的影响，可见一斑。

第三种：主动转移，是指没有前面所说的经营压力和炒概念的压力，企业在主动思考，能否让自己在互联网的快速发展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，实现弯道超车。比如，很多知名学府（包括知名中学）都开始做网上课堂、网络教育，它们的线下生源本来就是有保障的、饱满的，这一做法只是希望借互联网手段进一步扩大产能和规模，在互联网时代占据先机和更大的优势。

不难判断，对于不同背景下的转型，面临的问题和陷阱肯定有很大的区别。以我本人服务企业互联网转型的经验来看，站在决策层的角度，转型应主要解决好以下五大问题。

一、“以我为主”的

发展观问题

多年来从事企业经营与顾问的经验告诉我，无论在什么样的背景下，企业的发展必须“以我为主”。所谓以我为主，就是对企业的经营环境有一个全面的认识和准确的判断，在此基础上，结合自身的运营情况、资源、优势，决定后续的发展策略。在一个理性的行业，一百家企业可以有一百种活法，每家企业都可以活得很精彩。

现在的问题是，由于互联网时代同步发展起来的忽悠文化，把很多企业主特别是中小企业主彻底忽悠“拐”了，本来路走得好好的，现在不会走了，必须互联网，而不去考虑有没有必要互联网、能不能互联网、不互联网会不会活得更好。德国、日本、瑞士这些发达国家的很多产业并没有互联网化，为什么也活得很好？

因此，对于企业家们，我提出的一个观点是：冷静思考，建立“以我为主”的思维，在深度思考、把握自身发展方向的基础上，再去看互联网能够为你做什么，如何做，如何投入和控制风险，而不是被别人推着走、拉着走，从本来正确的道路上渐渐偏离而不自知。

二、痛点与需求的辨识问题

既然要进入互联网产业或借重互联网模式，我觉得有一个词我们需要很好地学习，就是“痛点”。所谓痛点，是你发起一宗互联网生意的目的，或者让你的业务互联网化的目的。痛点找得准不准，直接决定了这个转型或投资能否成功。

但遗憾的是，从我看到的情况来说，我们企业所开展的互联网项目，有30%左右没有痛点，有60%左右是“伪高潮”，痛点是你自己想的，而不是市场上真正的需求，别人不痛，只是你自己在无病呻吟。

这个问题是个老问题，做产品、开展业务要进行市场调查，这个道理大家都知道，遗憾的是，到了互联网时代，因为所谓互联网速度的说法，因为互联网巨头的一掷千金，让我们感觉这种观点落伍了、不适用了；只要搞出一个概念，就能得到市场的响应，然后我再去包装痛点，再去融资让它继续“痛”下去。

这种做法并非完全不可取，如果作为行业规则的制定者，携巨额资金，不是不可能达成这样的结果，但遗憾的是对于99%的企业来说，你没有这么多钱可烧，这时候你就必须想一想，现在做的这个互联网项目，有客户真的需要吗？我要投入多少、投入多长时间才能产生效益？

之前在汹涌的互联网大潮中，我要问一个项目的投入产出，可能很多互联网专家恨不能抽我，现在好了，终于可以说说这句话了：无论什么样的企业，包括互联网企业，不创造利润的投入都是可耻的。

三、组织运作模式问题

明确了介入互联网的必要性和目标，也辨识了市场的痛点，剩下的就是怎么做的问题，目前来看，我觉得可以归纳为三种模式：一是自营，二是代运，三是混合。自营的优点是企业可掌控，与传统业务的对接较为顺畅；代运的优点是可以结果导向地投入，专业团队的能力和资源好，容易见效果；混合介于两者之间，部分通道自己做，比如直营商城、微店等，而天猫等重要的互联网平台则由专业机构代为操盘。

组织运作模式选择的对错，直接决定了企业互联网转型的成败。总体来说，互联网运营模式与传统业务的运营模式存在比较大的差异，让一个传统业务团队转向互联网业务，相当于一个人要同时具备两种思维方式，这个难度可想而知。我所熟悉的一家山东的家纺企业，在出口方面做得非常出色，国内市场的开发它们选择了以互联网营销模式为主，而且是自己组织团队开展。结果前后历经很长时间，投入资金不下千万元，但成绩乏善可陈。究其原因，传统的外贸团队对于国内市场的散单模式不适应，把握不了互联网营销的基本特点，抓不到真实需求，对市场反应速度不够快。

对于这家企业来说，显然，在开始阶段借助外部团队完成互联网转型才是明智之举。

四、资源投入问题

互联网业务投入小、见效快、门槛低，个人开个网店都能赚几十万元，何况我们一家大企业！很多传统企业的决策层都抱有这样的观点，这种观点其实跟当前的互联网业务拓展领域的现实有很大的差异。

首先，对于一个企业来说，向互联网转型的投入不小，门槛也不低。面向互联网的转型，主要有三个方面的投入：一是引入互联网方面的业务、技术和管理人才，在当前互联网市场火爆的情况下，这个投入不菲；二是互联网业务平台运行所需要的软件、硬件资源，这方面相对可控；三是互联网推广的投入，包括广告推广、人员推广、优惠打折，以及参加网商的各种促销活动，这个方面的投入可以说是无底洞，滴滴、快的的补贴大战大家都见到了，这些企业都坚持不起，更何况传统的、利润微薄的企业。互联网业务天然具有高投入、高关注、高回报的特点，而高投入之后的回报是否能够抵补巨额投入，其实很难说，从这个意义上看，转型互联网的回报并不快。

俗话说“兵马未动，粮草先行”，对于一家企业来说，要向互联网转型，就要对自身能投入的资源有个详细的盘点，要看清上述形势，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互联网上打持久战的准备。

五、思维模式转变问题

企业向互联网模式转型，不是简单的一个技术手段的升级问题，而是一种思维模式的转变，它要求企业家既要洞察互联网业务的特点，又要深入分析传统业务的运行机制，在两者之间设计结合点、赢利点、切入点，任何一个方面的偏废都会导致失败。

互联网业务的特点，用雷军的一句话总结，叫作“专注、口碑、极致、快”，而传统业务的思维则更倾向于多产品、多业务、稳健发展、平衡发展、指哪儿打哪儿，决策速度不要求快，但要求信息充分，决策之后的执行，都是以年作为评价时间单位。而互联网业务则完全不同，决策要求迅速（这就决定了信息不可能充分），业务运作会根据市场即时调整，看准了的产品和市场要不惜代价地全力压上，把单品做到极致，羊毛出在猪身上，最后可能是狗买单。

互联网界有句话，互联网企业的3个月等于传统企业的一整年。企业决策层的思维如果不能尽快切换到互联网思维上来，还是用思考传统业务的方式研究、部署互联网业务，这个转型就很可能是“伪转型”，只是业务搬上了网络，业务的真实来源不会发生改变。

以上五个方面的问题不解决，传统企业的互联网转型就不可能成功，轻则劳民伤财，重则影响到传统业务的根基和团队的团结与信心，因此，慎重的思考、严谨的规划、理性的投入、有序的推动非常重要。

面对互联网时代，营销及管理的骑墙战略没有未来，也不可能享受到这个时代赋予我们的真正红利。

传统价值链解决不了转型问题

文 | 肖 震 中国智能产业联盟常务理事

一年前，我给北京国资委讲课，主题就叫互联网思维。课间一位书记跟我说：“我们现在学习互联网思维已经不是跟风赶时髦，而是生死存亡的事情，你讲的这些是个完美的知识体系，但传统企业究竟该怎样一步步实际操作呢？”

如今，互联网思维已开始烂大街，但作为经济主体的传统企业依旧没能拿出多少成功案例。我们看到了形形色色的工具论和本质论，它们在传统企业家那里很有市场，坚定地认为行业的本质不变，企业基本流程不变，需要做的是用好互联网这个工具。

我认为传统企业的互联网转型很难在原有的企业供应链、价值链上产生，即使做适当调整也是缘木求鱼，甚至会造成“瞎转型找死”的局面。如同人不可能分两步跨越一个鸿沟，面对互联网时代，营销及管理的骑墙战略没有未来，也不可能享受到这个时代赋予我们的真正红利。

“互联网+”

需要全新的运营流程

C2B、大数据、粉丝经济、场景营销、O2O、试错迭代、创造参与……这些都对，但不系统，传统营销管理学虽然日渐式微，但至少它系统。现在很多企业转型是学会了互联网思维的一些观念，但系统的流程运营还是停留在过去，衡量的指标也是停留在过去。

没有与经典管理学、营销学相对应的工具模型，真正需要转型的实体经济还是没有依据，不能把“失控”两个字直接刻在互联网转型的道路上而无所作为。我最近被很多传统企业追问：互联网时代能否有具体的流程来用于运营？起初我觉得流程化代表的是工业化时代的僵化思维，现在觉得，互联网时代恰恰会使营销不断地走向科学。

以新产品作为

转型的突破点

所有指望微博、微信卖货，吹嘘自己的业绩和响应速度的，都没能真正明白移动互联网时代带来的价值。移动互联不是为了让我们更好地卖货，而是为了让我们把产品做得更好，在传统的价值链中我发现了被实体经济所忽略的另外一个链条——需求链。需求链可以让我们告别产销分离的高库存，以及有销量无粉丝的低利润，真正实现产销合一的独享型利润。

我是产品至上的支持者，但不是靠产品征服用户的产品主义者。我给很多企业高管讲过课，时常会被追问怎样才能开发生产出好的产品。需求链是围绕产品展开，通过全周期的产品链来帮助实体经济实现单点突破的互联网化。而在传统的价值链中，产品开发容易变成经营者主观的个人理想，需求链试图解决的是让企业能够实实在在地经营需求，自始至终，自动纠偏，这样就不会存在没有市场的产品，也节约了社会资源和企业家精神。

需求链模型实例

我们以一家传统通信设备厂家的转型为例来阐述需求链为什么能成为互联网时代企业运营的新实操工具。深圳银河风云是一家有十几年历史的通信技术设备企业，在这个行业拥有核心技术和广泛的客户渠道。面对越来越成熟饱和的网络设备行业，银河风云创始人曾雨从2011年就开始转型做智能家居产品。

社群阶段：银河风云加入了国内几乎所有的智能家居社群，积极参与线上线下的各种活动。和国内的智能家居协会、传媒、产业联盟、论坛、展会进行多维度的深度参与和互动。银河风云的曾总在很多场合发表过智能家居主题的演讲，同时银河风云在深圳成立了首家物联网咖啡馆，成为智能家居领域意见领袖、创业者以及投资者交互的平台。

也正因为社群的沉淀，银河风云很好地把握了行业的风向，积累了相关的技术储备和人才。银河风云并没有像其他智能家居厂家那样直接推出自己的平台和标准，希望其他厂家的产品都能嫁接到自己的平台上，而是从某一个具体的智能产品出发，形成单点突破，以产品的成功带动平台的形成。为此他们形成了自己的概念级产品——空调智能伴侣。

极客阶段：银河风云创始人本身就是一个具备极客精神的企业掌门人，曾经是寻呼系统设备的“一哥”，后来又与时俱进进入路由器、交换机、网络设备、服务器、超级计算机等领域。2009年，“银河风云”参与“天河一号”“天河二号”超级计算机的开发工作。曾总把企业的日常管理和营销交给“80后”年轻的管理团队，自己花更多的精力投入到产品研发当中。

为了使空调的智能化实现更加安全、实用、便捷，银河风云的极客团队在硬件设计过程中进行了近万次实验，分析了上千款空调红外编码，经过长达2年以上的开发周期才得以发布，至今还在不断地改善优化和迭代更新。在正式上市之前，先通过广泛的内测，吸引了一批外部的极客群体加入，小批量试产快速迭代。

粉丝阶段：银河风云推出的空调智能伴侣并未直接面向消费级市场销售，而是通过京东众筹的形式先获取自己的粉丝爱好者，成为当时京东众筹的冠军单品，京东众筹史上第五个破千万的产品。同时参加了2015微信硬件创新大赛，获得了总决赛冠军，还获得了深圳市政府的全球创客大赛冠军。这些都吸引了更多的行业媒体以及意见领袖们的关注，也得到了嗅觉灵敏的风险投资的关注，同时获得了大量发烧级拥护者。

为了和粉丝更好地互动，银河风云董事长曾雨、CEO杨楷曾邀请悟空i8智能空调伴侣的粉丝用户齐聚太平洋影城天利名城店，包场请大家观看3D动画电影《西游记之大圣归来》。此前，银河风云还多次组织粉丝吃火锅。粉丝的参与已经成为智能空调伴侣触达用户和不断完善的非常重要的一环。根据粉丝用户的实际使用反馈，悟空i8已经不断迭代升级了多次，在功能、设计等方面做了很多优化。

用户阶段：悟空i8智能空调伴侣可以让传统空调10秒内变成智能空调。通过智能手机即可对空调进行远程控制，如温度、风速、模式等，控制的同时能准确地将空调运行状态实时反馈给手机。空调的智能开机、智能睡眠等功能可以帮助用户轻松享受舒适健康的生活。产品的一切设计围绕如何用最低的连接成本带来最高的体验度，直接进入用户的生活方式。“要做用户量，就不要想着挣钱。”银河风云的曾总如是说。智能空调伴侣以接近成本价进入大众消费市场，让大众享受到了空调智能化带来的便捷舒适，同时也给银河风云带来了第一批用户，为今后的产品以及云平台带来了数据及连接。

顾客阶段：在拥有大量的用户口碑后，银河风云顺势推出商业版的空调智能伴侣，为酒店、超市、企业提供多级管理、批量分组、集中管理、节能策略、商业分析等运营机制，进行系统化的空调能源管理。同时，空调智能伴侣在国内的走红，也给银河风云带来了海外客户，企业级市场以及海外市场的拓展，为银河风云带来了独享型利润。

通过智能空调伴侣这一入口级的产品，银河风云逐步进入自己粉丝用户的生活方式，随后又应粉丝所需开发了智能灯泡、智能插座、智能摄像头等一系列智能家居产品。这些都进一步实现自己的用户私有化闭环，从而不断产生独享型顾客。让顾客期待你的出现是需求链给传统企业最大的牵引力。

需求链带来的是

独享型利润

传统供应链的逻辑路径注定了不可能真正做到用户思维，客户是上帝只是一种礼节性的说法，而不是行动的指南。整个供应链上都找不到用户的影子，客户就沦为最终需要被搞定的对象。供应链的所有环节都是基于利益关系分钱，传统商业信条的道貌岸然可见一斑。企业中即使离市场需求最近的市场部也只是为销售服务的，而不是为用户服务的。

需求链不是凭空想出来的，而是对一些前沿案例的系统性总结。一个好的产品应该能代表市场的意志，并高于用户的期望，需求链模型就是试图给出具体的运营流程。传统企业可以对原有供应链、价值链的资源进行重新定位整合，打破原有路径依赖，建立新的运营流程。

德鲁克说，市场营销的目标是使推销成为多余。而我相信随着互联网的不断发展，需求链会使营销成为多余。让企业成为顾客的代言人，而不是生产的代言人。需求链带来的供求一体化创造了生产型消费者：极客是深度参与的产销者，粉丝是积极参与的产销者，用户是自然参与的产销者，顾客是自愿参与的产销者。需求链真正做到了用户驱动下的产品至上，企业通过不断走进用户的生活方式，为自己创造独享型利润。

专题编辑：

王 玉 spellingqiu@163.com