对出版社人才创新的9个思考

支 欣

（中信出版集团，北京　100029）



对出版社人才创新的9个思考

支 欣

（中信出版集团，北京100029）

摘 要：人才是创新的第一资源，出版社在新的“出版人平台”体制下，如何才能发挥每个编辑的创新力和主观能动性？本文从机构设置、聘用、部门管理、激励机制等方面进行了9个思考，以提升出版社的市场竞争力，在跨界融合时代，做好自身品牌建设，开展多种经营服务读者。

关键词：出版社；人才创新；激励机制

2014年，国务院将“大众创业，万众创新”作为深化改革和促进经济增长的重心，先后下发推进“双创”的指导意见，出台了具体的财税扶持政策等。“双创”系列政策的出台与实施，使得人才聚集和行业发展也显示出新的态势。

“十三五”开年，文化领域改革发展将进一步强化融合、跨界、转型、包容的发展理念。自2015年以来，我国出版业跨界融合的成果逐渐显现，出版产品形式进一步多元化，出版企业的创新核心是人才的创新。挖掘编辑创造力的组织新办法层出不穷。“灵活”与“协作”始终是“以组织文化放大个人创造力”的关键要素，这也提醒管理者们，“企业创新文化”的养成需要做以下9个思考。

一、不在惊恐中创新

目前，许多出版企业实行了股权激励等机制。在内部结构上由传统的编辑部门，改为“出版人平台”——工作室、项目组制，建立以产品线为纵向脉络，以客户导向为横向脉络的网格式业务组织。通过这个框架，以读者需求定位产品，以产品统领项目，以项目统领业务。最终出版的图书能满足读者不同方向的精神需求，形成服务大众的新的图书出版业务链。最大限度地调动出版企业员工的积极性。

在这个过程中，将面临人员的分流和调配。编辑没有创新，给其再多的压力也无济于事。对于企业寄托了希望的创新者们，施加额外的压力也许会对完成某个短期指标有帮助，但对创新氛围而言，创新文化需要一个安全的环境，而“出版人平台”团队合作制，将有共同出版目标的员工集合在了一起。

二、避免刻意达成一致

鼓励编辑从图书选题、封面文案、版式设计，营销推广等方面，提出自己的新创意。每个人的微小创意经由集体的“头脑风暴”都有可能产生惊人的能量。当每个人观点各异时，领导者不必试图强求大家达成一致，如果因为意见不一而使工作进展停滞，就将诸多创意收集起来，从中寻求最优方案。对创新过程的管理要谨记“合作”精神，再指定一位决策者审核创意，并对结果负责。

三、不只赞美赢家

对于那些出色的工作，即使它们没有转化为某个大选题项目，或是图书没有特别大的市场反响时，也应该及时给予褒奖。如果忽视那些暂时无法产出实际成果的工作，那么“出版人平台”对于“创新”的推崇和强调也将逐渐失去效用。对此，应向编辑传递清晰而准确的信息——出版平台对于创新的态度不仅仅以结果论英雄。想培养创新文化，必须及时赞赏那些基层的崭新尝试。

四、界定行为使命

设定上述基调后，“出版人平台”要着手界定一个清晰的业务和行动范围，这个范围严格服务于出版企业的“使命”。这种界定能帮助编辑和组织预先过滤那些无效的工作，明确哪些行动对创新者有利，哪些尝试是不被支持的。这么做的最大好处是为良性的争论留下了空间，而不必再讨论某个创意的动机和目标是否正确，可以聚焦于创意本身进行改进、完善。

五、聘用创新爱好者

想要出版企业注入创新基因，最佳途径是聘用专注于创意的人才，他们热爱出版行业，有多年的出版经验，拥有创新融合的思维并勇于实践。他们率先在出版社成立能够跨界的业务部门，如艺术馆、展览馆、数字新媒体部门、24小时生活书店。创新商业模式，如中信出版社以主题、体验和社交为核心消费需求，构建新型文化消费场景，陆续探索城市书店、楼宇书店、“书店+咖啡”等商业形态等。这些跨界的项目都有赖于相关人才的引进和培养，树立“人”的标准，创新文化就有了最重要的生长土壤。

六、警惕创造力冗余

引进创新型人才的过程本身也很容易陷入惯性。当我们觉得一个项目，如数字出版、手机AAP建设方面初见成效时，就会倾向招聘更多相似的职位。出版企业最需要“尝鲜精神”的职位，聘用许多“同质创新人才”会造成“创造力冗余”，造成危险的同质化倾向，破坏观点和思路的多样性，而“摩擦”和“创意磨盘”有力运转的必要因素，一个是鼓励争论的环境，这是创造力发酵所必需的。在一个“出版人平台”中，拥有相关编辑经验和学科背景的编辑在一起集思广益，用集体智慧创造出的新项目是更可靠且更有发展前景的。

七、信任“灵魂人物”

团队和“出版人平台”搭建成型后，自然会涌现出一批最勇于表达观点的编辑。他们脑子里每天都有新点子，同时也善于自我否定和相互切磋。“出版人平台”应该将他们作为创新“灵魂人物”，这在图书营销方面更为突显，让营销编辑畅所欲言，给他们更多的自主权。最令人沮丧的工作环境莫过于新鲜创意总是碰壁，或是仅是口头鼓励，却得不到实际的支持。领导者最本职的工作就是倾听创意声音，并警惕自己的否定意见是否出于保守的惯性。

八、用于反复试验

对于管理者来说，最大的挑战在于那种“确保十拿九稳”的完美主义心理，切换到“勇于试错”的频道。在完成人员筛选、氛围营造之后，管理者完全应该自信：对一个拥有创造力的“出版人平台”来说，相比纸上谈兵，反复试验才是进步的法门。有了周密的计划和详细的市场调研后，在符合出版政策和文化发展大趋势的前提下，就要勇于搭建项目组，快速地实施具体的项目，不断思考、学习、调整，然后再试，这是创新的常态。

九、明确事务的优先级

创新型“出版人平台”不是全体成员一律想法“新奇特”。实际上，优秀的创新出版企业总是能聚焦于自己的核心业务、品牌和资源优势。所谓核心业务，是指足以定义一家公司的事务。它们通常只由几个部分组成，拥有最高的优先级。每个平台的编辑都理解企业的核心业务是什么——为了在这件事上做得更好，对于外围事务的改变，每个人都要抱有最开放的心态。

中图分类号：G231

文献标志码：A

文章编号：1674-8883（2016）05-0223-01

作者简介：支欣，女，北京人，中信出版集团责编编辑，研究方向：文化企业管理。