零售创新要直击客户

王蓁

对目前国内的婴童企业而言，门店的经营模式还无法参照国外的婴童连锁门店，只能在经营过程中不断根据消费者的需求，调整自身的经营模式。最初的婴童连锁门店基本都是由婴童产品的生产者在主导经营模式，通常是开辟单一品类的某一品牌的连锁门店，如中国台湾地区的丽婴房。之后，由于产品品类单一，吸引力不足，难以满足消费者的多元化需求，很多婴童连锁零售门店呈现两极化的演变。一类是单品数在几千甚至上万的大店，面积在千余平米；一类是主要经营服饰、奶粉、纸尿裤等必需品的小店，面积约一两百平米。像孩子王这样，单店面积和投入在所有婴童零售企业中算是最大的了。

伴随2000年后婴童潮的爆发，婴童行业也快速成长起来。这点就如同多年前，通过爆发的电器消费潮，而得以快速扩张的国美和苏宁，只要能开出门店，往往不愁门店的经营产出。然而，由于婴童连锁企业往往起点不高，在经营创新方面力不从心，尤其是自身的规模不足，面对的又都是奶粉、纸尿裤、玩具等上游大牌供应商，要想在市场上站稳脚跟，必须不断优化自身的经营水平，寻找更多的市场机会。

作为含着金钥匙出生的富二代，孩子王除了继承父辈的社会资源及金融资本外，也同样承继了大量的优良传统。所以，它才会在复杂激烈的市场环境中生存下来。

然而，从孩子王目前的经营现状来看，大店模式与现有的大部分母婴门店有所不同，它很难通过商品服务获取全部销售收益。同时，由于各类垂直电商的竞争，孩子王的门店不得不在销售商品的基础上，扩大增值服务。通过母婴活动打造全方位的盈利模式，而这种模式是之前所有零售企业都还没走过的路。

在这样一个创新的零售业态中，孩子王还面临着诸多问题。

第一，虽然孩子王在门店经营上做了一些创新，但门店的商品结构依然难以摆脱传统婴童门店的商品构成和陈列营销模式。

第二，孩子王门店与互联网的互动营销还存在很多裂痕。例如，卖场与互联网的商品价格还难以实行价格统一，电子商务与地面店的商品分配、促销配合、库存管理还存在一些问题。

第三，从新开的大店单店产出情况来看，门店需要比较长的顾客积累过程，存在盈利期较长的未知经营风险，只不过这种风险暂时因为融资的完成还难以显现。

第四，孩子王在商品的供应链控制方面还略显单薄，商品价格缺乏一定的竞争力。虽然，目前孩子王的规模已经在母婴零售行业中占据了一定地位，但其主要品类的上游供应商的渠道管理体系非常完整。所以，孩子王还难像超市一样，以价格屠夫的形象冲击市场。加之互联网所存在的混乱价格竞争，导致门店的价格优势难以凸显。

第五，从目前来看，孩子王通过员工与顾客沟通，来组织商品和营销服务的会员制营销模式，能够获得更多的市场机会。但如果试图依靠会员制收费，来补贴商品经营毛利，暂时可能还难以达到。毕竟，会员制收费成功的企业往往拥有完整的自有品牌产品线，而且产品的价格要非常具有优势，并已经在消费者心目中形成了优质的产品形象。例如，很多人之所以代购Costco自有品牌Kirkland的产品，也是因为Kirkland已经成为了全美销量第一的健康品牌，而孩子王距离这一目标还很远。

因此，孩子王希望能够通过经营顾客获得竞争差异，快速占领市场的想法还有很多问题需要解决。如果说经营商品是一场平面2D的市场竞争，那么经营顾客将是一个3D乃至4D的多维度竞争。未来，孩子王需要与越来越多的消费者形成互联，制作出一个更加多元化的客户消费模型。这种经营模式也许将彻底改变传统零售门店的销售模式。