撑起京东的四个支点

在优秀的成功的团队基础之上，只需要做到用户体验、成本以及效率中的一点，同时另外两点没有减损，你的创业就基本可以算成功了。

我从2004年开始做电商，到今年已经快12年了。这么多年来，有一点可以确定，不管未来互联网怎么发展，或者出现什么新的商业模式、新的概念，迄今为止都不会有任何一个人、任何一家公司或国家可以打破经济的基本规律。

12年来，我发现一个基本规律，叫“一拖三”。一家创业公司要取得成功，有四点很重要，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。

首先是团队。人永远是最重要的。2004年前，我做了6年的传统零售，那时候在内部制定了一个“倒三角”的体系。这个体系京东商城用了十几年，“倒三角”的底就是团队。大部分企业失败的原因都是团队不行。很多企业经常会说，经营困难是市场不好、消费转型等，但其实核心还是团队没跟上。

创始人对公司要承担绝对的责任，所以我常说，如果有一天京东的业绩涨不上去了，那一定是我们的团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力都是有极限的，每一家公司可能都有遇到发展瓶颈的时候，所以团队很重要。

其次是用户体验。不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，做互联网还是做传统行业，最核心的比拼就是用户体验。比如IBM，它的转型成功是因为找到了软件和服务的巨大需求，用户体验会更好，所以它成功了。

再次是成本。任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。

最近二三十年以来，不仅是互联网公司，就连传统的行业，比如航空公司，都变成了包袱。航空公司资源很多，但是投资航空公司的却很少，所以它的市值很低，且大部分是亏损的。结果美国做了一个新的航空公司——西南航空，改变了这一现状。十几年来，除了中国之外，全球航空公司70%～80%的利润都被它拿走了。

为什么？因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过它的管理，把航空的运营成本大幅降低，给予了票价很高的竞争力。

人类社会的第一个商业模式，其实就是京东的商业模式——零售。从第一轮融资到上市，我有几个原则，首先就是成本比毛利率更重要。如果把京东金融等所有与京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本不到10%。成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价。如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

最后是效率。四五年前，我就说过公司的现金流比利润重要，这里的核心说的就是效率。所有的零售行业，比如国美、沃尔玛、家乐福、大润发等，它们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍等低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本的话，加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，降低了50%～60%。

零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是1万～3万个品种，它们的库存周转大概是60～70天。京东在库管理的品种有200多万个，数量是国美、苏宁的100倍，但在去年，我们的库存周转天数就只需要30多天。

如今市场上成功的公司都做到了这四点。在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验、成本或者效率这三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功了。

未来10年技术高度发展，各行各业都会迎来很好的机会。每个创业者都需要静下心来好好分析，技术的进步在哪些行业会带来哪些机会？该找什么样的合伙人、投资人？该从哪儿起步？不能盲目抄袭、跟风。只要有创新，只要做得跟别人不一样，不管BAT这类的巨头在不在这个行业，你都将获得成功。