58到家CEO陈小华：我希望B轮融资能破百亿

王姗姗

这注定不是一场短跑比赛。百亿的B轮融资，是我们给自己设的门槛：既要规模也要份额，还要财务的良好感觉。我们确实想做这么一件看起来不可能的事。

《财经天下》周刊=EW

陈小华=CXH

那些倒下的不死才奇怪

EW：58到家成立一年多有何意料之外的事？

CXH：一开始我们就说，58到家在2015年必然是估值10亿美金以上的公司。结果我们达标了，意料之中，无惊无喜。但实际做起来，我发现这件事越做越有意思，市场比预估的还大，这是惊喜。就好像养小孩，当前身高体重都符合预期，但你知道他未来的发展会比预想的更好。58到家目前的市场规模、所处地位和资金储备都比之前预想的好太多了。

EW：包括58到家在内，一年前O2O行业都在烧补贴，现在是怎样？

CXH：比起一年前，我们的家政、速运、美甲等业务都去掉了所谓的保底工资，而且我们开始抽成。为什么要这样做？这个市场要想繁荣，必须满足三个条件：其一，有一群努力奋斗的劳动者，每个人都必须在勤奋、努力地服务客户;其二，有一群愿意为服务付钱的客户;满足了前两个条件才会有第三个——一家舍得在市场上花钱推动规模扩张的公司。

所以，对符合前两点的城市，58到家会愿意去促成第三点，成为那个铺天盖地打广告给补贴的公司。但在一开始，这个行业的情况是一群懒散的劳动者加一群不愿意付钱的客户，靠着O2O公司拿钱去烧，最后公司死掉。现在我们投到市场上的资金比原来少，劳动者、客户和我们共同承担了这个市场的大规模发展成本，这样才会持续盈利。

EW：资本冬天里，O2O领域是受质疑最多的，但你还坚决叫好？

CXH：他们不坚定是因为倒下的企业太多。其实在我们看来，那些倒下的不死才奇怪。以上门按摩为例，体验跟店里不会有本质区别，没有真正改变什么，所以它的模型就必须要优化创新。O2O看似死伤者众，但仔细看看，就会发现倒下的都是这样的案例，无需盲目恐慌。

外界的声音对我而言一直不那么重要。大家不看好某个领域，你才有进入的机会;但也不是说大家都看好的领域，你就一定能成，这是身为创业者必须明白的，关键还是靠自己去找准本质。

58到家投的O2O企业没一家出现资金问题，因为我们去年5月就意识到了问题。2015年的寒冬未至之前，我们就把各种指标全改了，包括补贴策略，运营效率策略。我们有相对保守的补贴政策和严格的效率要求。

EW：2015年5月，58到家发生了什么？为什么在那时候大幅调整了补贴政策？

CXH：去年3月，我们大规模做美甲业务，到了5月，就有大几千的美甲师入驻。这时我傻了，没料到我们招人能力这么强，远超预期，竟在一个多月新增了5000多名，这太快了！如果当时这个速度不得到抑制，我们的订单量很快会涨到每天20万单。那时我们每单补贴50到70块，这种增速我们烧不起，会死！

陈小华说，他对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

通俗点说就是生得起养不起。想改变命运只有一个办法，就是每单亏损随着规模的上涨要迅速同比下降，规模翻10倍，每单亏损就得变成1/10，你才能用同样的钱盘起10倍规模。

因为我们希望最终把规模做得非常大，想要在未来单量上百万时，模式还能健康运转。所以，我们提前用一个非常高的门槛来要求。就是说，你的钱是对方的20倍，规模也是20倍没用，这样大家存活的时间是一样的。我们必须调整策略，用同样的钱维持更大的规模。为了这个目标，我们用一套完整的理论和很多内部指标，在5月份做出了调整。

EW：美甲O2O一直有争议，倒下了很多，58到家也曾卷入跟美甲师的官司，怎么回事？

CXH：事实上，我们的美甲业务已经快接近盈利了。与美甲师的官司，上海法院已经宣判，我们胜诉了，明确我们与美甲师确实不是劳动关系。这是一个标志性判例，只是我们不愿多提罢了。起因是有一个美甲师在接受采访时说，“我加入58是因为当时有个招商经理说了，在这里不干活也能每月拿保底钱，所以我就来了。”对此我想说，如果属实，这属于过度承诺，当事经理一定会被罚。

不劳而获不是我们的价值观，我们也不欢迎这样的平台合作者、员工乃至高管，不论什么级别我都会开掉他。这跟法律或道德没关系，是价值观上绝对不能容忍。在O2O战场早期，确实有过保底工资，后来就没有了，不仅仅是美甲，包括家政、客运在内都没有了。

我们强调“奋斗者为本，客户第一”，就是必须保证一分耕耘、一分收获，没有付出绝对没有回报，否则公司会无法运转。我永远只关心用户满意度和我们自身素质有没有在增长？美甲师的收入有没有增长？现在合作美甲师有几千人，只要他们的工资在增长，我们的订单量在增长，用户体验和评价是好的，我就根本不担心这种负面新闻。

EW：美甲是不是其实不适合上门？

CXH：就美甲来讲，用户体验涉及甲油质量、技师水平、甲样的丰富程度、服务的便利性、响应时间等。坦白来讲，这些方面O2O体验跟到店没有本质的区别。同理，到家按摩在体验上也没有本质区别。体验无区别，我们就只能在效率上做文章。因为上门不是目的，打掉线下才是目的。所以，我们推出了异业联盟模式，就是跟一些女装店、彩票站的老板合作，租用他们门面的一小块闲置空间，互相招揽客户。因为美甲用户与女装用户是高度重合的。

EW：算是承认之前做美甲O2O失败了？

CXH：确实是一种妥协。因为美甲O2O做了很久，但80%的客户还是在线下店里。最重要的是，要解放思维，不要被上门、O2O等概念固化思维。我现在的思想甚至比一线员工更解放，如果能保证效率高体验好，58到家就不能开美甲门店？没有这样做是因为开门店复制性差，在全国开1000家美甲店需要三年，但异业联盟可以在6个月内在全国建10000家。实际上，改为异业联盟模式后，无论美甲师的人均订单量还是效率，都是原来O2O时的三倍以上。要知道，美甲行业拼到最后，是看哪家能养活最多的美甲师。

所以，我是绝对不会拘泥于任何概念的。58同城能走到今天，很大一个因素是我们当年不拘泥于“分类”概念，只努力回答“部门怎么设，怎么做商业，怎么做用户”这些问题。到今天你看，全世界分类网站的运营方法都在学58同城。我的特点是，每来到一个领域，就不受原来的思维习惯影响。

投资加统一标准的方式

EW：一年多以来，有没有发现哪些业务其实是不适合O2O的？

CXH：所有行业都适合O2O，只不过做的方式千差万别，比如不一定适合上门。最近半年，我们团队思维变化特别快，以2015年5月1日为分水岭。在此之前，我们跟别的公司一样，就是都谈上门、补贴等等;之后，我们形成了自己的方法论和打法。第一，不看好补贴模式;第二，对业务评价的重点不在于是否上门，而是另三个因素：其一，运作流程是否体验更好;其二，整个体系效率是否更好;其三，随着规模扩大，增速是否保持加速？这三点是我们评价所有商业模式好坏的标准，所以是否上门已经不重要了，不拘泥于O2O这个概念。就好像滴滴、Uber和Airbnb，他们的模式好并不因为是上门服务，而是因为闲置分享经济。总之，重点只在于你构建的新体系跟旧有的相比，到底哪些环节改变了成本效率、体验有没有本质的区别。

最近一年，58同城和58到家加起来投了将近20家公司，设计O2O的各条赛道，我跟姚劲波个人加起来还投了七八家。一次，有人跟我辩论，说这个领域你可能不懂，我就告诉他，你别忽悠了，我们投的某个公司就是干这个的。事实上凡是涉及O2O的，我们要么就有投资在里面，要么就是孵化在里面，要么就是自己做，我们几乎占了所有赛道。所以，我们的经验就是，每个领域都可以做O2O，就看能否找对实施方式。O2O肯定是可行的，上门则不一定。

EW：为什么要进入月嫂和保姆这种非标行业？为什么不自营？

CXH：我们“蓄谋”已久。正式启动月嫂服务前，先推出钟点工服务，而且是自营的。自营最大优点是节奏可控、体验可控。钟点工服务的特点是客单价低、订单量大。做钟点工是赔钱的，挣一块钱都难，但它可以帮我们建立对家政O2O领域的理解，从而建立起规模。所以，我们通过钟点工的运营来建立、完善地面招募团队，强化获取订单能力和品牌。

与此同时，我们早在2014年就投资了一家线下的月嫂公司。你看，我们一边是用钟点工等自营服务完善平台、建立品牌;一边是线下公司标准化地培训月嫂。两边准备妥当，时机就成熟了。区别于自营钟点工，月嫂我们是做平台。由于先期做自营业务夯实了平台，现在那家线下月嫂公司的大部分订单都是我们提供的，每卖出一单我就能拿走大部分利润。钟点工一小时25元，但月嫂业务客单价高，我们的平台又保证了订单量，还避开了自营的最大问题——线下成本太重。

不过，如马化腾所说，平台的最大特点是半条命握在合作伙伴手上。我们通过投资加统一标准的方式，尽量将命运握在自己手上。

对同样高客单价的保姆业务，我们也在整合线下的保姆公司，统一标准、统一价格。要加入我们平台，就得按我们的标准来培训。目前我们的保姆业务已进入28个城市，拥有12000名经过身份认证、背景调查、健康认证、服务经验和培训认证等19项审核的保姆。

EW：如何保证保姆、月嫂这一块的盈利？

CXH：我对保姆、月嫂业务的盈利根本不担心。为什么？我知道每一家线下家政公司都是挣钱的，否则早关门了。而我们会比传统家政更挣钱。一是，政府对每一个线下保姆的培训都要补贴1200到1500元，我们还没去争取这个补贴;二是，传统培训是收费的，我们都不收，不用担心无人上门合作;三是，传统家政四成以上订单靠互联网打广告买流量而来。这正是我们58同城赖以发家致富的核心强项，我会把地面30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

我们要取得保姆和月嫂行业的领先统治地位。我给员工们定的最低目标是：中国任何一个城市，你们都必须是前三名的，这样你在全中国肯定是第一。2016年，我们的月嫂订单大概有60%交易会是盈利的。

EW：你们曾试图通过培训钟点工学会高级技能来帮她们增收，实施结果怎样？

CXH：我们通过培训，让她们能提供深度保洁、沙发保养等增值服务。现在很多城市排名前20%的钟点工阿姨月收入在8000到10000元。阿姨们的收入平均增长了40%到50%。

经过一年多的实践，我们证明通过培训提升薪资的模式是行得通的。现在我们的钟点工用户以老客户为主，这一块业务已经稳定了，家政重心可以向开拓月嫂、保姆转移。同样，我们也会让保姆通过技能升级来挣更多的钱，除传统的清洁、衣物清洗、衣橱收纳等服务，我们还会培训她们学习西餐制作、植物养护、育儿早教、冲泡咖啡等专业化技能。

EW：58到家平台上的O2O企业，如果你们没投资，怎么管控？

CXH：这种非投资的合作伙伴，我最关心的是供给能力。合作伙伴对我们的本质意义，就是能够提供多少库存给我。要知道，在O2O领域，几乎只有58到家是真正在做全国覆盖的上门业务，其他对手都是部分城市。所以，首先我们不可能只找一个覆盖面窄的合作伙伴，那样做起来太累;其次，大家要发自内心地互相信任。另外，在O2O领域找合作者，一般都希望我们日后参股。所以在谈合作时，我们既有业务身份，又有潜在投资者身份，合作伙伴一般都对我们很坦诚，不会在财务数字上造假，因为对投资者说谎的后果是很严重的。

EW：诸如呱呱洗车这样的合作伙伴，你们是其最大股东，合作方式有哪些特点？

CXH：我们不干预。我的观点就是自己好好活，统治这个市场，用成功回报股东即可，所有的企业合作都基于利益。

我们投的企业是不会死的。原因很简单，首先，我们战略投资的目的不是财务，而一定是跟我有业务合作。而且从长远来讲，你要是真的做不好，我们就会把你收回来自己做，因为我们不能丢掉这个领域。所以洗车、按摩、美妆、月嫂任一领域，只要我们投了你，你说你要死，而对手还没死，我们绝对让你活着。这个行业往往只需几百万美元就能合掉前二三名，这个钱我们给得起。

EW：速运又是什么情况？滴滴、Uber等都在盯着这块业务。

CXH：速运挣钱与否不在于业务本身，而是看你跟竞争对手的份额各有多大。58速运从58同城的搬家业务衍生而来，一开始以搬家服务为主，后来经过市场调研和业务深入，我们发现同城货运市场规模非常大，服务模式又可细分成多个方向，搬家只是其中很小一块。所以最终我们定位在“货运的士”，以服务小B、C端用户作为整个速运业务的重心领域，实现基于用户位置下单、服务者上门、在线支付及点评的O2O领域全闭环服务流程。这种业务模式的最大优势就是容易标准化管理，复制性较强。目前已开通北京、上海、广州、天津等30余个全国一二线城市。

速运业务发展至今，存活不是我们所担忧的，如何漂亮地活着才是要讨论的事。我可以肯定地告诉你：我们的份额是第一，但离我要的“统治地位”还有距离。我对“统治地位”的定义是：十倍于竞争对手。唯有这样，我们打不打折、降不降价，才根本不用Care对方。

具体到数字上，2016年58速运应该还会略微亏损，但不会像补贴战时那样每单亏那么多。我们会把节奏慢慢调整到微亏、平衡直至盈利。现在，我们在全国的货车司机已有三万余人。在北京任何一个批发市场、任何时候找十辆车，肯定有四到五辆是我们平台的司机。天津路上行驶的货车，有四分之一是58速运的。广州批发市场份额更高，任何高峰期，堵在那里的货车有70%都是我们平台的。

创新都是由不专业的人干出来的

EW：A轮3亿美元的融资意味着什么？

CXH：其实融资没有改变我们的节奏。2014年11月，我们开发布会宣布58到家上线;去年3月开始做美甲业务，用一个月反超竞品;到5月因为订单量剧增，下调贴补战略;7月有一家速运竞品宣布融资，我们58速运第二天就宣布清场，结果速运业务在接下来三个月涨了30多倍;这激进的三个月中，我们同时在谈融资，到9月谈好。

58到家会把30个分公司全部投入保姆、月嫂业务，包括所有培训经理、招商经理。这样中国最大的月嫂公司、保姆公司就诞生了。

可能有人会觉得我们人格分裂，因为一方面我们在补贴、规模增速等问题上控制得这么严;另一方面，又搞这么激进的速运业务清场。为什么会这样？因为我们只看本质，只要业务符合我们的指标，我们花钱不计一切代价;但如果不达标，你会发现我抠得要死，一颗子弹都不打。

所以，打不打价格战取决于我们的数据观察和对手行动。既不会因为有钱就铺天盖地地打，也不会因为没钱就不打。所以，我们的节奏是不受融资情况摆布的，融资只是让我们增强信心，让我们更坚定不移地推行既有的预算和策略。

EW：58到家2016年的预算是多少？

CXH：3亿美元，刚好花完A轮融资。就好像在解一道数学题，我就告诉资方，答案就是一年成本3亿美元，同时我能保证公司业务效率是业内最高的。这样，就没有人能打败我，唯一会失败的情况就是败给自己。如果我保证效率的同时，又能花掉所有的钱，怎么会输给效率比我低、资金又不如我的对手？所以，只要我们自己不失误，最终达到的规模一定会远超对手。

这笔钱花完的时候，一是规模会变得非常大，二是份额在各个领域要是统治地位。当然，从个人情感来讲，我希望B轮融资能打破纪录。毕竟，A轮破10亿都是意料之中，最难的是B轮能否破百亿，这才是真正前所未有的事。所以，这注定不是一场短跑比赛。百亿的B轮融资，是我们给自己设的门槛：既要规模也要份额，还要财务的良好感觉。我们确实想做这么一件看起来不可能的事。

为什么A轮是3亿？我们在预算方面非常成熟，且会按月迭代。所以我们永远都知道现在的业务模型跑到3个季度后是怎么样的情况，从而不停地优化它。所以，我们给投资者看的是一系列可追溯的数据，让他们看到我们对未来有清晰的长远目标，业务模型也有实际数据支撑。比如我说美甲快要盈利了，对方看了我们的业务数据就会相信。总之，我们是按上市公司的标准来做财务预算。

EW：你们总在强调要做一个开放平台，如何理解平台级O2O应该发挥的作用？

CXH：平台不是规划出来的，是实践出来的。今天美团是一个平台，但它一开始也只知道每日一团，后来才越加越多，成了现在的样子。我们也是，首先保证做平台这个方向，然后在第一阶段，也就是现阶段，把所有的上门O2O都接进来，运营好规模;第二阶段可能不限于接进O2O企业，可能会介入所有线下提供上门服务的企业;第三阶段，即使你个人提供上门服务，我们也欢迎你来开店，不论你售卖的是个人时间还是技能。总之，只要平台的量越来越大，规模效应自然会到那一阶段。

虽然我们有这三部曲计划，但目前根本就没有去想后面两步，先把第一阶段往大了做。只要你做好了第一步，后面肯定有路可走，太早考虑后面没有意义。终极的理想是，这个平台上有几十万上百万供应商，而不仅仅是那么几个垂直类的，这样才能形成平台。

EW：58到家和58同城之间是什么业务关系？

CXH：其实58同城早就说过，看好O2O走向交易，但58同城是信息平台，不能介入交易，所以就把这个使命和机会交给了58到家。有人会问，同城的搬家、保洁、钟点工还在，为什么不交给58到家呢？因为58同城连接的是商家，我们是直接到人的服务，做法不一样，模式不一样，获取订单的方式也不一样，唯一相同的是愿景一模一样，都是要做平台。

58到家成功，同城就一定成功;如果失败，同城的战略也无从谈起。这就是58到家之于58同城的意义。所以，我跟姚劲波是分别在做两家公司，把自己当做一个独立企业，一切全都靠自己，把股东的支持看作是额外的恩赐。在合作中，58到家和58同城双方尽量共赢，但最重要的是各自成功。机会自然无限，有一家没成功，那合作也没有用。所以现在58同城也没有要求我们必须服从它的战略。