论托管医院的文化差异与融合

2016-02-21谭海菁

现代医院管理 2016年1期

关键词：文化差异融合医院

谭海菁

(佛山市第一人民医院，广东省佛山市 528000)

论托管医院的文化差异与融合

谭海菁

(佛山市第一人民医院，广东省佛山市 528000)

【摘要】分析托管医院与基层政府主管部门之间、托管医院与被托管医院之间的文化差异，指出这种文化差异对托管工作产生的不利影响，提出消除文化差异的对策，包括建立各方的平衡点，明确被托管医院定位，加强政府的政策支持力度，促进医院文化融合，形成协同效应，最终实现托管目标。

【关键词】医院；托管；文化差异；融合

在国家鼓励优质医疗资源向基层下沉的政策导向下，大型综合性医院受基层人民政府委托，对基层医院进行全面管理，有利于改变区域内医疗资源使用过度与使用不足并存的现状，促进区域医疗卫生事业发展，解决群众看病难的问题。托管医院在提高被托管医院的管理、医疗、技术和综合服务能力与水平的同时，也扩大了自身的业务规模，实现优势互补、互助共赢的目标。但托管医院与基层政府主管部门之间、与被托管医院之间的文化差异往往被忽略，并成为推进托管目标的障碍。

1托管医院与基层政府主管部门之间的文化差异

1.1对被托管医院的定位不同

基层政府主管部门坚持“独立经营、独立核算、资产所有权不变”的基本原则，要求保留被托管医院等级不变，使大型医院优质医疗资源向基层下沉，在完成基本公共卫生服务任务的同时，发挥基层医院收费相对低廉，社保报销比例相对更高的优势，解决群众“看病贵”的问题。因此，基层政府主管部门在管理上并未完全放手。

对托管医院来说,医院托管可以帮助大型医院实现低成本扩张,缓解供求压力[1]。并且通过实现“基层首诊、双向转诊”的模式，获取客户资源,进一步开拓发展空间。但从投资回报的角度分析，如果托管医院受基层医院的各种政策限制，投入大量人力、物力得不到补偿，就无法实现双赢的托管目标。因此，托管医院更希望把被托管的基层医院作为分院管理，执行与托管医院同样的政策，包括医保、物价收费、公共卫生服务任务等。

1.2执行政策不同

1.2.1基层医院以基本药物为主导，实行基本药物零差价政策。由于基本药物以外的药品甚少，如托管医院专家开出的处方用药为非基本药物，基层医院可能无法采购。此外，基层医院实行一般诊疗费政策后，政府取消对药品零差价收入的补偿。托管医院如派出专家到基层医院坐诊，将遇到收费问题。根据广东省医疗机构医疗服务价格规定，托管医院专家门诊可收取挂号费1元，主任医师诊查费8元，副主任医师诊查费6元。但被托管医院只能收取一般诊疗费10元，包含挂号、诊金和注射费等。

1.2.2医保政策不同。被托管的基层医院基本上是居民医保门诊定点医疗机构。由于医疗补偿不足，基层医院缺乏再投入资金，治疗手段单一，病人群体以开药为主，一方面造成药占比居高不下，另一方面形成无法扩大再生产的死循环。住院医保定额不同，不利于双向转诊的实施。一方面，托管医院与被托管医院实行分级诊疗，疑难重症病例转诊到托管医院，由此造成托管医院人均医疗费用增加，导致医保额度超标；另一方面，患者病情缓解转入被托管医院康复，住院时间长，费用高，但被托管医院的医保定额通常处于较低水平，从而造成亏损。

2与被托管医院的文化差异

托管医院往往是大型三级医院，政策、管理体制和工作任务等方面与基层医院有很大差别。

2.1承担的公共卫生服务项目不同

基层医院必须完成12项基本公共卫生服务项目，由基层主管部门考核，资金分配与任务量和考核情况挂钩。基本公共卫生服务的任务重、工作量大，需要投入相当多的人力，但政府补偿有限，社区卫生服务中心往往处于亏损状态。

托管医院主要承担重大公共卫生服务项目，由政府以购买服务方式给予补偿，对基层公共卫生服务的开展缺乏经验。

2.2制度体系和管理模式不同

托管医院建立严谨的制度和流程，而被托管的基层医院制度相对薄弱，随意性大，管理上欠规范。基层医院由于缺乏竞争力，为争取市场份额，往往会采取一些短期的市场行为，例如医生根据患者和家属要求过度开药、抗菌药物使用不规范等，如采取处罚措施，可能引起员工的强烈反响和抵触。

2.3科室设置不同

托管医院科室设置完备，形成职能科室之间相互协作和相互制衡的架构，有利于内部控制的开展。基层医院职能科室不健全，通常是一个科室集中多项职能，职能科室人员一人兼两职或数职。

2.4员工素质不同

被托管医院由于条件限制，难以招聘和留住人才，因此高层次人才少，技术水平偏低[2]。被托管后，医院员工往往产生较大的心理落差，对自身的归属不明确，容易对托管工作产生抵触和焦虑。

3消除文化差异的对策

3.1与基层政府主管部门谈判，寻求双方的平衡点

政府的作用非常关键：“改制是政府的问题，经营是医院的问题”。政府作为国有医院国有资产的出资人代表，对国有医院的改革方向起着决定性的作用，这也是经济学原理的基本要求[3]。

3.1.1被托管医院转变为托管医院二级法人机构。财务管理方面，以被托管医院为独立会计主体，实行独立核算，财务开支实行授权管理，并接受托管医院内部审计监督，托管医院以合并报表形式实行统一账务管理。委托经营方面，托管医院拥有经营决策权、人事任免权，以及合法使用与依法处置托管资产和托管医院投资形成资产的权利，并承担相应的经营风险。通过整合资源，自主经营，确保被托管医院资产的保值和增值。

3.1.2加强政府对医院自主经营和发展的扶持。主要措施包括：(1)根据实际情况增设医疗服务项目，参照执行托管医院的收费政策。例如，托管医院专家到基层开诊，可按照医疗服务项目价格收取挂号费和诊金，在为患者提供便捷医疗服务的同时，兼顾医院的收益。(2)充分考虑社区卫生服务中心未来生存和发展的空间。一方面，根据政府购买服务范围，提供相应的公共卫生服务；另一方面，托管医院对被托管医院的社区发展规划拥有自主权，对于长期亏损的社区，托管医院拥有撤并的权力。(3)政府在医保和补偿方面给予政策优惠。例如，对于双向转诊病人，托管医院与被托管医院应享受相同的社保定额；基本药物零差价销售产生的损失由财政给予相应的补贴等。

通过一系列扶持政策,引导优质医疗资源的流动，充分利用托管医院人力、技术资源和管理经验，提高诊疗效率和降低医疗成本,进而优化城市卫生服务结构设置和功能布局[4]。

3.2深入了解被托管医院的文化，推动文化协同

托管医院需要深入了解基层医院的文化，整合人事管理的优势，逐步形成文化协同效应。

3.2.1充分利用被托管医院的领导人才资源，实行目标责任管理。被托管医院通常是被动接受托管，如非濒临破产或经营困难，被托管医院原管理层可能会对托管的必要性提出质疑。因此，托管医院应事前对被托管医院的组织结构和原来的领导班子进行考察，尽量使用原有的管理人才资源，并给予任期的目标责任。这有利于提高原领导班子成员的责任心和积极性。如托管医院过于强势介入，有可能打击被托管医院员工积极性，使之产生消极、抵触情绪，不利于工作开展。

3.2.2实行院务公开，提高管理信息的透明度。通过院务公开，定期发布管理方面的信息，例如业务量、药占比、用药情况以及医院近期的一些举措等，提高管理的透明度，有利于促进员工对托管工作的理解，并进一步引导员工的行为。

3.2.3加强托管医院与被托管医院之间的文化交流。针对具体情境采取有效的方法，如提前培训、氛围公开、考核透明、制度健全等，可以有效化解组织的文化冲突[5]。在消除托管医院与被托管医院之间文化差异方面,加强文化交流是促进文化融合的有效手段,包括安排对口学习，免费接纳被托管医院医护人员培训，由托管医院派出管理和医疗技术团队参与被托管医院的学科建设，健全完善内部管理制度和工作流程等。通过文化交流，一方面提高被托管医院员工的素质，另一方面让员工参与到医院的文化建设中，逐步实现托管与被托管之间的文化协同。

参考文献

[1]宋晓平,张荣民.医院托管模式的探索与实践[J].新疆医学,2010，(6):152-156.

[2]应争先，郑海埃,杨泉森,等.对城市大型医院优质医疗资源下沉若干问题的思考[J].中国医院管理,2013，33(6):1-3.

[3]赵伟力,邢永杰.医院托管实证研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(1):16-19.

[4]杜相学,刘艳,周建芳,等. 医院托管管理模式的应用与效果分析[J].社区医学杂志,2013,10(19):27-28.

[5]张丽华,蔡宁伟. 国企总部与分支机构的文化冲突、差异与管理[J].吉林大学社会科学学报,2014,54(1):141-149.

修回日期：2015-09-06

(编辑徐佳)

【中图分类号】R197

【文献标识码】B

【文章编号】1672-4232(2016)01-0043-02

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.01.014