7S理论在地方医院文化建设中的应用与思考

2016-02-21喻其敏陆昌敏重庆市合川区妇幼保健院40520重庆市合川区人民医院40520

现代医药卫生 2016年1期

喻其敏，陆昌敏（.重庆市合川区妇幼保健院40520；2.重庆市合川区人民医院40520）

喻其敏1，陆昌敏2△（1.重庆市合川区妇幼保健院401520；2.重庆市合川区人民医院401520）

【提要】该文着重探讨新形势下加强地方性医院文化建设的途径和意义，简要介绍医院文化建设的作用和麦肯锡7S模型，并以此为框架，从硬件要素如战略、结构、制度和软件要素如人员、风格、技能和共同价值观7个方面，全面阐述了地方医院将各要素融入到文化建设实践中的具体措施和取得的成效，为医院文化管理提供了新的视角和策略。证实将7S模型用于医院文化建设，是促进医院发展，提高医院核心竞争力的有效途径。

医院管理；医院文化；7S理论

麦肯锡7S模型是由美国麦肯锡管理咨询公司所构建的关于系统思维方法研究的著名模型，该模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑的情况和因素，包括战略（strategy）、结构（structure）、制度（system）、风格（style）、人员（staff）、技能（skill）、共同价值观（shared value）7个要素［1］。该模型被发达国家的企业部门及政府机关应用于分析组织团体的创新，成为诊断组织问题、创新组织模式、变革组织机制的有效工具。在该模型中，战略、结构和制度被认为是企业经营成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业经营成功的“软件”，7个因素之间相互作用、相关关联，同等重要。本文旨在将7S理论应用到地方医院文化建设的实践中，探讨医院文化管理的新途径。

1　医院文化的作用

医院文化是指医院处于一定的社会和经济背景下，在长期医疗服务过程中逐渐形成和发展起来的日趋稳定的独特价值观和精神，以及以此为核心而生成的道德规范、行为准则、理想信念、医院传统等［2］。医院文化水平体现一个医院的核心竞争力，在医院发展过程中起着导向、约束、凝聚和宣传等重要作用。随着医学模式的转变，患者的需求与医院服务理念不断变化，这就要求各级医院必须充分认识医院文化建设的重要作用，认真把握医院文化建设的重点，不断赋予医院文化新的内涵，以先进的文化引领医院的发展。

2　7S理论在地方医院文化建设中的实践

2.1战略（strategy）战略最初来自军事领域，是指导战争的谋略和计划。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、社会和科技领域。随着应用领域的拓展，其涵义也变得越来越广泛。一般而言，战略是泛指重大的、带全局性的、规律性的或决定全局的谋划。战略类型多样、形式各异，主要有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略，医院在不同的发展时期有不同的发展战略，加上决策者个性、思维不同，各个医院都有一套适合自身条件及发展要求的战略体系［3］。在医疗服务市场转型的背景下，结合内外环境，本院实施人才和科教兴院，重视学科建设和医院的可持续发展，以重庆市等级医院建设为契机，以创建工作为主线，理清医院的建设脉络，整合医院的各项资源，明确了医院发展的总体目标：塑造一个品牌——合川区人民医院品牌；打造两个队伍——医院经营管理队伍和专家技术队伍；夯实3个基础——医院管理模式基础、医院文化基础、医院优势项目基础；完成四大目标——完成新院迁建项目、创建重庆市级文明单位、将南坪分院建设成为康复医院、建设国家三级甲等医院。在全院上下形成“凝心聚力、乘势而上，创建三级甲等综合医院；攻坚克难，开拓创新，实现医院跨越式发展”的建设氛围，力求将医院建设成为重庆北部的区域医疗服务中心。

2.2结构（structure）战略需要健全的组织结构来保证实施［3］。结构是组织的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。常见的结构形式有直线制、职能制、直线-职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制等。

根据我国医学事业发展的要求及医院发展的阶段目标和内外部环境要求等，本院实行院、科两级负责制和分层管理模式，现有41个临床、医技及门急诊科室，8个行政职能科室和9个后勤服务科室，其中临床、医技及门急诊科室有医药护技四类职位和正高、副高、中级、初级、未取得执业资格5种人员；行政职能科室有业务管理、行政管理、党务管理三类职位和正科、副科、助理、科员、办事员5种人员；后勤服务科室有后勤管理、后勤服务两类职位和管理人员、工勤人员2种人员。各科室在医院的统一管理下有效运行。各临床、医技和门急诊科室除了要接受分管领导、本科室主任的管理外，还要接受医务科、护理部、感染管理科等职能管理部门的管理，形成上下联通、左右平衡的结构形式，这样能使业务工作进行有效的垂直管理，形成快速反应机制，提高工作效率。同时，为避免双重管理中的职能交叉和盲点区域，出现推诿、扯皮现象，一是明确了解各职能科室的职能职责，清理管理中的交叉工作和盲点区域，明确责任部门和协同部门的权力和责任，确保各项工作的顺利开展；二是院科两级管理机制健全。医院的重大事项、重大决策经党政议事会集体讨论决定；工作计划和任务布置经院长办公会讨论决定；日常工作运行评价由行政交班会进行；医院的阶段性工作汇报通过院周会的形式传达；医院的绩效考核及持续质量改进在每季度的质量分析会上进行通报等。

2.3制度（system）制度文化是医院文化建设的重要方面，是医院发展目标和战略实施的保障，是医院执行程序的保障措施，是在实践中不断修订和完善，能够促进医院管理的规范化、科学化，对医院的可持续发展起到了重要的保证作用［4］。本院在医院发展战略及目标的指导下，坚持“规范治院、从严治院”的理念，按照相关的卫生法律法规，定期组织人员对医院的规章制度进行全面清理，对各项规章制度进行修订和补充，制订并发布了《医疗医技手册》、《护士手册》、《行政管理手册》，作为医疗、护理、行政管理工作的行为准则，规范医务人员执业行为，促进行政管理制度化。同时加强制度的培训和落实，各职能科室组织院级培训，解读制度内涵，各临床医技科室进行科内培训，要求人人掌握、人人理解，将各项制度作为日常学习和考核的重要内容，确保各项制度运行的有效性，促进医院发展战略和目标的实现。近年来，通过一系列措施，医院各项制度的落实执行到位，有效规范了员工的行为，提高了医疗质量，保障了医疗安全，医疗纠纷发生率逐年下降。

2.4人员（staff）人力资源是战略实施的关键，是组织生存发展的源泉［5］。长期以来，本院始终将以人为本作为医院文化建设的基础，将医院职工和服务对象作为医院发展的源泉和动力。

2.4.1将“以患者为中心”真正落到实处［6］。本院以岗位职能和岗位职责为依据，把各个岗位、各类人员联结形成一个高效、有机的整体，形成领导为职工服务，行政后勤为临床服务，一切为患者服务的理念；实行病区制管理和门诊“一站式”服务；医技科室、门诊窗口科室实行弹性工作制；拓展便民服务措施，开展电话预约、网上预约、门诊预约等服务；健全完善医患沟通机制，由专门科室定期对患者进行满意度调查，关注患者的需求，收集其意见和建议，及时改进各项工作，提高患者满意度。近年来医院患者满意度不断提高，第三方满意度调查患者满意率达到90%。

2.4.2构建医院和员工双赢平台，不断强化人本管理理念，把医院的发展与员工的发展和期望有机统一起来［7］。为适应医疗服务需求的不断增长和医院发展的需要，医院重视各级各类人员的发展和储备，采取多种措施鼓励员工进行职称晋升；建立后备干部人才库，选入人员100余名，适量引进高学历人才；鼓励职工外出进修或攻读硕士、博士学位；关注员工的实际需求，改善员工的生活条件和住房条件，为其提供施展才华的平台和更多的学习、晋升机会；了解员工的思想动态，培育员工的社会责任感和主人翁意识，引导员工树立与医院的战略发展相适应的思想理念和工作作风。近年来，医院多名年轻优秀后备干部走上了管理岗位，优化了管理层的结构；对人才的吸引力不断增强，高学历人才比例不断提高，研究生比例达10%左右；外出进修、学习的人员不断增加，员工的集体意识不断强化，整体凝聚力不断增强。

2.5技能（skill）技能是实施医院战略和规划计划的必要基础［8］。技能不仅是指技术层面的，如临床医疗各项操作技术、医疗相关仪器设备操作等，而且包括员工的学习、沟通、协作、创新等方面的能力。医院是一个高学历、高层次人才聚集的地方，是知识密集型单位，应重视员工技能的培训和提高，通过采取一系列措施，从多方面提高员工的各项技能，使其成为医院发展所需要的优秀人才。本院严格“三基三严”培训和考核，每季度开展院级培训和考核，科室每周有科内培训，每月有考核；大力引进和开展新技术新项目、鼓励职工外出进修，每年外出进修人员达百余人；重视继续教育和学历教育，每年积极申报市级和国家级继教项目，近2年每年平均获批市级继教项目30余项；重视员工各项素质的提高，通过开展讲座、专题培训，培养和提高员工的沟通能力，通过开展“创先争优”活动，中青年篮球、羽毛球比赛，建院80周年征文等的文体活动，增强员工的协作能力等。

2.6风格（style）风格是一个组织及其员工呈现出来的精神状态和处事方式，是共同价值观的体现，组织的风格与其所处行业环境有关，相对保持稳定［9］。医疗事业关系生命和健康，是神圣而庄严的，要求医院必须遵循严谨求实的风格。多年来，本院始终秉持“创品牌、保特色、人才强院；高起点、严要求、质量取胜”的办院理念和 “诚心诚意努力回报社会，真心真情关爱百姓健康”的服务理念，始终围绕“质量、安全、服务、管理、绩效”的主题，坚持“以患者为中心”的服务宗旨，确立了“仁爱、敬业、博学、创新”的院训，要求全院职工牢记和践行医院的服务宗旨，不断提高医疗技术，改善服务态度，全心全意为患者和社会服务，树立并维护医院和医务工作者的良好形象。

2.7共同价值观（shared value）共同价值观是指组织成员或群体成员分享同一价值的观念，是组织文化的核心和基石，也是维系组织生存发展的精神支柱，贯穿于整个组织之中，为组织成员所接受，对组织成员具有导向、凝聚、约束和激励作用［10］。共同价值观在实际的组织价值观塑造中，不能简单地归结为几句空洞的口号，不能仅仅体现少数人的主观意志，不能把其简单地等同于管理文化，不能够没有自己的个性和特征。医院的共有价值观不可能借外来文化重塑，只有从内部形成，得到全体员工的认同，并在医疗和管理实践中得以体现。本院将以人为本、救死扶伤、解除患者病痛作为医院和员工的目标。通过院内和社会媒体、网络等进行宣传，借助各种实践教育、义诊义检、学术活动、支医支教等活动，宣传医院共有价值观的重要性，将其扎根于每一个员工的内心，从而更好地指导其各项工作。

3　小　结

医院文化是现代医院管理理论的重要组成部分，是促进医院发展，提高医院核心竞争力的有效途径。在医院文化建设中，7S理论模型具有整体性，硬件要素（战略、结构、制度）与软件要素（风格、人员、技术和共同价值观）相互联系、相互促进。医院不仅要注重硬件要素，更要重视软件要素，要根据医院内外部环境的实际情况，如发展历史、员工素质、经营状况等，重视各项要素的建设，确定战略目标，明确发展方向；调整优化组织结构，提高效能；完善各项管理制度，规范员工行为；加强员工技能的培训和提升，提高服务质量；形成适合医院发展的文化和风格，凝练共同的价值观，为医院发展提供强大的精神动力。在各项要素协调发展的基础上，医院才能形成具有自身特色的组织建设、道德规范、理想信念等文化，并与医院物质文化、环境文化相互渗透，使医院文化内涵不断延伸；才能以文化凝聚人心，以文化铸品牌，为促进医院全面、协调、可持续发展提供动力。

［1］包黎刚，易利华，陆红霞.现代医院文化7S理论的应用解析［J］.中国医院管理，2014，34（7）：79-80.

［2］张鹭鹭，王羽，薛迪.医院管理学［M］.2版.北京：人民卫生出版社，2005：41.

［3］朱恒鑫.现代医院经营策略［M］.北京：清华大学出版社，2006：161.

［4］李霞.加强大学附属医院文化建设的实践与思考［J］.中国医院管理，2010，30（5）：57-58.

［5］杨晓媛，崔渝敏，李世英．树立人本观念，构建和谐医疗服务人文氛围［J］．中华现代医院管理杂志，2008，6（3）：5-7.

［6］史砚凯．创新基层医院文化建设的做法及思考［J］.中国医院管理，2009，29（8）：68.

［7］符崖，田婧.高校志愿者社团建设创新与大学生自我教育能力培养［J］．中医药管理杂志，2013，18（3）：233-235.

［8］王颖，张琪．新形势下中医医院文化建设的实践与思考［J］．中国卫生产业，2015，12（4）：189-190.

［9］周乃忠，潘剑平．医院环境文化建设的探索与实践［J］．现代医院管理，2015，13（2）：85-87.

［10］唐敏，吕丽萍．医院文化管理对医务人员组织承诺的影响探讨［J］．中国医院管理，2014，34（6）：53-54.

10.3969/j.issn.1009-5519.2016.01.062

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