改掉以下错误 你就能成为最具潜力的初创公司

本文是CB Insights公司 CEO阿南德·桑瓦尔年终时的个人反思与总结，他将自己在过去一年所犯的失误以及遗憾列成了一个清单，以告诫自己在下一年不会再犯同样的失误。CB Insights 是一家初创公司，它提供与风投有关的数据库，帮助客户发现世界上最具有潜力的初创公司，以及这些公司的投资人、收购方以及它们所处的领域，进而提升客户的业绩。

CB Insighs 这一年收获颇丰。收入上去了，团队规模扩大了，我们站到了新的台阶上。但不是什么事都事事遂心的。我们并没有达到“精益生产”，并且犯了好多的错误，很多都是由于我的原因，要么是我做错的事，要么是我忽略做的事，我将其一个个地列到单子上，以示提醒。

我所犯的错误涉及开办一个公司的方方面面，从人力资源到公司文化，从产品设计到公开销售，从运营到管理。我就是你嘴里所描述的那种“多才多艺的人”。你可能会注意到下文中的一些点是相互冲突矛盾的，没办法，现实就是这个样子。创办一个公司的过程是复杂的，你无法提供一种非常明确，且有最强可执行性的方式方法。

文化

觉得企业文化会自然而然地到来。当CB Insights开始不断壮大，这是我体会最为深刻的一点。我以前一直觉得我们只要雇佣了最聪明的人为我们做事，开发最酷的产品，让我们的顾客高兴，那么企业文化就是水到渠成的事。后来的事实告诉我，如果你不去刻意经营你的企业文化，它也会自然而然的冒出来，但不是你想要的那个样子，这在后续你对公司的管理和运营上会产生很大的阻力。

所以从一开始就要努力去营造整个公司的文化，同时去构建一种我们希望的公司的运营体系。为此我们创建了一个名为“Culture Code”的 word 文档。每一个还没经历过穷苦日子（比如蹩脚的办公室，错误百出的产品）的新成员都可以将这个文档作为指引，了解我们期望他们成长为什么样，而他们又能从公司获得什么。

没有很好地在团队中进行一对一的交流。经常展开双向交流是至关重要的。我在这方面做的不是很好，这导致人们不太清楚他们目前在干什么;又或者因为我没有得到足够多的反馈，我也无法掌握公司前进的方向和速度。这种不断展开的双向交流在一个高速成长期的公司里尤为重要，因为在这个环境中，一切人与事都处于相当不稳定的状态，说变就变。我之前所供职的一家大公司也存在缺少沟通的问题，这也给他们带来了很大的麻烦。

员工无法站在更高处看问题。比如我们现在开始着手起草一份计划，我假设所有人都知道这件事的目的是什么。那么我认为最大的问题是大家只是忙于手头的具体工作，又或者是坐下来侧耳倾听我在说什么。

如果人们都是在关注着每周的进展，需要交办的具体工作，那么他们的概念里就缺失了一张更加宏伟的蓝图：比如我们要发展成什么样，为什么某个项目不能这么做。他们更没有机会去了解之前的工作有可能换另外的一种方式更好。回顾我之前的工作，我确实在这方面做的不够，没有让员工们站在更高的位置上去思考问题、解决问题。

没有让每一个员工知道所有人的工作进展。有很多次，业务员一脸懵懂地面对新研发出来的产品，看着从来没见过的交互界面和新的功能不断弹出，这其实非常不好。团队成员都不知道其他人在忙些什么，这很不好。因为让每个人知道团队里的各自分工和工作的具体内容会提升各自工作的完成质量。如果我们的研发团队正在做内容这一部分，那么我们业务员就必须要更加了解客户的心理;如果研究团队需要做一些视觉化上的设计，同样产品团队也应该知晓这一点。信息的沟通会让每个人都会受益。

人力资源及招聘

雇佣了一些聪明的家伙，然后再找适合的岗位。如果你是 Google，手头上有一大堆问题需要处理，这是一个很好的平台，里面人才济济，以备不时之需，这样做也许是一个很好的策略。但是在一个增长型的公司里，这并不适用于我们。在过去，我们确实雇佣了一些能力非常强的人，但是并没有给他们分配明确的职位，并希望在事情不断进展的过程中逐渐找到这些适合这些人才的角色。我们的组织结构既不允许这样的事发生，也不太有时间来这样做。那些有能力的人永远都是想要掌控自己的职业生涯，更想变成自己期望中的那个人。“我们试着在飞翔的过程中为你寻找角色”这句话听起来是很有吸引力，在一开始的时候也足够鼓舞人心，但是它真的是一个大错特错的开端。

炒人太慢。我在开除员工这件事上总是犹犹豫豫，浪费时间，等好多起事件积压到了一起的时候还不采取行动。问题不是随着事件的流逝而自动消失的。如果一个大公司里，30人的团队里有几个混饭吃的也许还说得过去，但是对于一个快速成长的科技初创公司而言，这根本是无法接受的事。我本应该在这些艰难的决策上做出更加果决的行动。

对招聘有不切实际的期望。有些时候，我会投注更多的热情放在招聘这件事上。我一厢情愿地认为他们会自然而然地到来，然后就顺手解决了我们长久以来存在的一些问题。这些固然是我对招聘的结果产生的美好期望，但这也是不切实际的，往往以我的失望告终。现在，我试着更加理性一些去看待招聘这件事，也许会有很棒的事出现呢？但是我绝不会完全指望招聘能帮我什么大忙了。

缺少与客户对接的职位。说实话，从一开始，我们员工的离职率就非常低，但是当我们进入到了产品研发的提速阶段，并没有一个人能够与目标客户对接，来保证我们所研发的各种新功能符合市场的需要。让顾客来自己想出各种各样的功能那自然是不切实际的，这不是顾客需要做的事，而是我们应该考虑的问题。但是我们应该很早就开始与他们进行对接，让他们给予指导意见。

觉得价格定低一些会帮助我们获得商业上的成功。我们试着一开始就把价格定低一些，希望借此来获得竞争力。事实上当我们回顾过去才发现这是一个错误的决定。道理很简单：一个产品的定价其根本基础在于这个产品本身的价值，价格只能取决于它。现在我们对产品的售价已经提升到了刚开始价格的10倍，这会帮助我们找到最适合这个产品的客户，并且也能够通过产品所实现的各种功能来满足这些客户的需要。

销售与营销

没有在销售上给予更多的关注。我们从本质上来说是一家科技公司，所有的增长是以产品功能作为驱动力的。如果我在一天的24小时里能够多出来一分钟的话，我都会用它放在产品研发上。但是这种专注导致我们花了太多时间修补完善产品，而并不是在合适的时机迅速走出办公室，去面向市场打响CB Insights的品牌。这方面的推进工作我做的实在不够，也让我们少赚了很多本应该从一开始就能赚到的钱。

用一些专有名词来显得自己特别官方。最优策略、协同、社会化……这些词听起来足够严肃也足够官方，但是事实上根本不符合我们要打造的品牌所应该有的调性。坦白来说，这些词只会让受众觉得冰冷、机械、枯燥。这个道理在我们给特定用户发送的“时事电子通讯报”上就有所体现。后来我们改了另外一种行文风格，变得更加随意一些，就像人与人之间说话那样，订阅者开始不断蹿升。当然，放弃官方语言并不是订阅者数量爆发式增长的主要原因，我们的数据研发中心所制作的以数据为核心的内容才是真正的原因。

试着琢磨出一个能够讨好所有人的定价方案。当我们的公司于四年半以前成立的时候，我们本来想着准备两套定价方案，以满足不同市场的需要。后来逐渐意识到我们必须细分市场，在某一个领域专注的深耕细作，我们的定价策略应该以此为主。

并没有在现实中见到足够多的客户。在过去很长一段时间里，我都觉得私人面见并且促成销售是遥远的早已过去的年代中的事，但后来我才明白，去亲自与每一个客户面对面地打交道是多么重要。通过他们，我们可以了解到在产品上本应该做的很多事，我们的不足，我们应该改善的地方统统都会重新被发现。他们不仅对产品，同样对整个市场也有着足够的见解。见面可以有多种形式，比如举办一次晚宴;又或者是邀请客户来公司坐坐，看看我们的产品研发团队。从各种形式的会议上我们可以看得出未来工作的重点应该放在何处。

在面对拒绝的时候掺杂了一些个人情绪。如果在一个星期内我们签了5个客户，但是有一家拒绝了我们，我就会把所有的精力放在这一家身上，毫无疑问这完全会起到反作用。我本应该转头去和团队商量，我们怎样才能在成功的案例中做到更好，然后继续上路前进。我本应该去庆祝我们已经成功获得了那5个客户。要知道，公司任何明显的进步，如果你作为CEO都不表现的为之高兴，这对于整个团队来说都是一个打击。

在销售过程中没有问足够多的问题。一直以来我对销售的理解就是我对我的产品做了介绍，顾客要么过来购买，要么不过来购买。这种机械式的销售过程完全不是公司所需要的。后来，我开始专门找经验老道的销售员谈话，向他们请教销售的技巧。我认为最有用的一个技巧就是不断提出问题，然后使之发展成为一段对话。当我开始不断地提出问题的时候，我就能越来越了解到阻挡在这次交易路上的问题是哪些，当我不断地向客户提出问题的时候，客户会不断的在头脑中自动检索答案，直到最后无法自圆其说，或者作为销售员的我已经给出了最合理满意的解释的时候，以一句“为什么不亲自试一试呢？”作为结束语，彻底促成一次交易。

在销售上没有做到开门见山，主动出击。我之前一直觉得开门见山地给人们推介产品，请大家购买这款产品是一种非常不体面的举动。我的想法再一次被证明是愚蠢的。因为我发现如果我不开门见山的提出我的销售意愿，磨磨蹭蹭地迂回着来说话，就会将很多时间花在根本不可能成为我客户的人身上。你所需要的快速清楚的回应，他到底对你的产品感不感兴趣，在对话中拖延绝不是好办法。

没有充分利用已经奏效的渠道。我花了很长时间来思考怎么通过新的渠道来获取客户，与此同时忽视了对现有很多渠道的充分开发利用。之前我们经常给公众发研报，上面有很多独家数据及其我们分析而来的原创内容，吸引了不少人订阅。这些人既希望发现下一轮的投资热点，又苦于没有途径去找到数据并进行解读。这么好的一个营销渠道我不好好挖掘利用，不好好经营内容，反而去开发新的渠道，真的是天大的失误。后来意识到了这个问题，我们重新调整了营销方向，让我们的报告内容更加精彩。

在“想要合作者”身上浪费掉太多时间。有很多人都给我们发来信息，告诉我们他们特别想和我们合作，把我们的数据导入到他们的产品中，或者和我们搞一次贴牌生产。其实和他们的接触中我发现，98%的时间都花在了无用功上。我跟这些人打交道之后最大的感触是：这些人要么现在手头上没有钱，要么根本不知道他们想要什么，也不太清楚自己正在做什么事。现在我已经可以提前判断出这类人群，并且敬而远之，以免让他们拖慢了我们公司成长的速度。

从非客户的人群那里获取意见。不是所有的反馈我们都不加甄别地照单全收，这是要看出处的。对于那些已经成为我们客户的人群，又或者是已经拥有了足够良好的信誉，并且有意向成为我们客户的人群来说，从他们那里获得的意见绝对是弥足珍贵的。除此之外，其他一些有关数据挖掘方面的创业者所给出的建议更加值得听一听。但除了这两部分人之外，其他旁观者的话完全是在浪费你的时间。马克·库班（Mark Cuban）的这句话非常适合总结这一点：这世上永远不缺乏喜欢指手画脚的人，更关键的是他们对提出的意见所造成的后果完全不会负责，对于这些人来说，他们的话你可以当做耳旁风。

太过关注竞争对手的一举一动。在过去的四年半时间里，在我们所处的这个领域曾经存在过几家竞争对手，大公司也有，小公司也有。它们的资金比我们充足，动静也搞得比我们大很多。我曾经紧张地盯着它们的一举一动，时至今日它们都彻底消失了，如今想来自己当时的做法实在可笑极了。钱并不能购买到执行力。我们通过紧盯开发客户，满足客户的需求来达到这点。这才是真正为公司买单的人群，我经常忘掉这么重要的事实。

产品开发以竞争者的举动为导向，而非客户。正因为我太过关注竞争对手，导致我总是会有这样的想法：我们应该像某某家公司一样开发这种功能。之后我曾经反思这样的做法，得出了下面两条原则：一、如果我们以竞争者的举动，而非顾客的需要作为下一步行动的标杆，永不会成功。客户付钱给我们，我只需要听到他们的声音，其他的都是扯淡。二、我相信我们的团队比竞争对手更了解这个市场。

管理及基础设施

没有及时把糟糕的咨询顾问开掉。顾问这个角色似乎就是专门给人解决麻烦的，听起来不错，但是事实上做起来并非那么简单。任何形式的顾问，无论是法律顾问、财务顾问、人力资源顾问等等，他们都在公司运作层面的某个领域拥有大量的知识储备，就因为这一点，在创业的时候把一个全新的领域交给顾问去打理真的好吗？在这方面你需要做到谨慎再谨慎，因为如果你遇到的是一个只会纸上谈兵的家伙，又恰巧他对创业领域一无所知，那么你应该立刻请他走人。如果你不能下定决心，拖得时间越久，积压的问题就会越来越多，他将公司带向歧途的可能性也就越来越大。

从客户那里购买商品。我这么做过几次，因为我想着对于那些用行动支持我们的客户，我们也应该支持他们，这样大家实现双赢。但其实事情并非我想象的那么简单。曾经购买的商品不断出错，使得我也花了冤枉钱。其实我应该把顾客的身份还原成一个卖家，基于他本身产品的真实情况来做出是否购买的决策，而不是因为他购买了我的东西，我就要选择购买他的。

把朋友和生意混为一谈。有一些我私交很好的朋友刚好就是我们的目标客户，然后我就错误地直接介入到了销售过程中。其实我认为应该有更好的一种做法：让公司的其他人来跟我的朋友进行对接，从而将私人关系从商业关系中剥离出去，这对公司和客户来说都是好事。

在互联网上理会那些喷子。尽管你也许会忍不住在网上回喷那些喷子，但是我在这里很负责任地告诉你，这并不值得。我很早之前就学会了这一点，谨记：永远不和猪辩论，否则你也会变脏变臭。

把时间浪费在社交上。我时不时地会收到邮件，人们约我出去喝个咖啡。这方面的社交浪费了大量的时间。我现跟人会面要有一定的议程安排，又或者是有一个非常清楚的理由。因为现在意识到只有这么做了，双方才能都享得益处。

在跟很多风投的接触中不了了之。在创业的过程中，有很多风投给我打来电话，希望我跟他们聊聊。一开始，我觉得只要是涉及投资的事儿，我就应该应邀前往。后来发现我并不是单纯的为了钱而四处奔波。我既不了解这些风投的背景，更没有做好针对一次次会议应该有的准备工作。毫无疑问，每次的表现都令人失望，并没有让CB Insights和我的团队得到正确的评价。在跟投资人的接触中，不管这次对话有多么随意，你都不得不慎重对待。所以从一开始就想好到底是否去和他们接触。最好不要去见那么多的投资人，这无论是对创业人还是投资人来说都是在浪费时间，更让创业者远离了他的工作重心：他的产品以及他的客户。