大企业危机年：自杀重生 他杀淘汰

吴晓波

中国大企业面临的危机是系统性的、生态性的，是在生产模式、营销模式上出现了危机，再进一步，甚至市场环境、营销环境、消费者结构、传播形态甚至品牌本身的定义都出了问题。也就是说，很多大企业用过去成功的方式走到今天，但是今天如果不变化一定会面临淘汰，很多经验在今天行不通。

李宁是中国目前最伟大的运动员之一，1990年他开始创业，他是中国第一个做个人品牌营销的人。2005年，我的出版公司蓝狮子开始为中国公司写传记，2010年，李宁创业20周年也要出一本传记，我派了两个研究员去写。书写完之后我到北京见到了李宁公司的CEO张志勇，他告诉我，李宁在北京郊区有一个很大的研发中心，并说中国市场李宁已经打完了，接下来要打欧美市场，所以他请了NBA球员来代言。2011年，我们帮张志勇写了一本书，但是他却下台了。

二十多年所形成的成功外形，服装行业是第一个遭遇危机的。张志勇说：李宁已经和耐克、阿迪达斯处在第一位的服装企业差不多，但是为什么失败了？我们在品牌、市场、产业趋势、技术上没有很大的投入，很多大型企业，从饮料到服装，研发部门非常多，但打开一看都没东西，因为对中国企业来讲，很长一段时间里模仿是最大的创新。

模仿使企业迅速提升，当你跑到第一名的时候你发现，自己虽然已经领跑了，但是行业趋势、核心技术、品牌如何发展等你都不知道。

面临困难的不止李宁一家，家电、服装、餐饮等一系列企业面临这样的困境，这就是产业周期。以家电为例，在不同时代存活的方式不一样。上世纪80年代，极力提高产业线就行;上世纪90年代，由于彩电产能过剩，董事长、总经理必须冲到前线卖电视，这个时候需要做营销打价格战。现在怎样才能使家电有竞争力呢？我到海尔，海尔的人告诉我，冰箱里有一个放鸡蛋的格子，在格子旁边有一个传感器，当你的鸡蛋吃到只剩下两个的时候，冰箱会告诉你只剩两个鸡蛋了，你需要补充。未来的冰箱会变成家庭膳食的管理工具，因此，整个家电行业的盈利模式都变了。

所以，不同的年代，同一个行业，都会发生很大的变化，几乎所有行业都会遇到这个问题。

海尔的张瑞敏说过一句很绝的话：自杀重生，他杀淘汰;我们中国人还有一个词叫断臂重生。2015年，68岁的张瑞敏跟总理汇报说，我做海尔三十多年，一直有两个绝杀武器：一是我有8.2万的产业工人，经过30年的训练，全世界最精炼的工人是山东人，纪律性很强;二是我在全国有万家海尔连锁店，全部都是直营和加盟的海尔专卖店。张瑞敏说，这两点是他以前绝杀全国的武器，但今天，这两个曾经的特长差点把他干死。

所以张瑞敏把海尔全部打散变成小微企业，做渠道创新。他说他的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机。中国企业界标杆性的英雄人物，面临一生最大的危机，没有比这个更可怕的事情了。

在大型企业出现危机的时候，制造业正在发生一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但很可能在很长时间里，中国制造企业的转型走入了一个误区，我认为被马云同志带到沟里去了。

2013年我在上海讲课，一个浙江温岭做服装的老板来听我讲课。我说互联网对传统行业冲击很大，需要转型，他回去就转型了。2015年年初他又来听我讲课，他说他亏了500万元，线上比线下还难做。首先，由于线上线下价格不一样，经销商天天给他找事;到了网上发现线上成本比线下高，要买网页，要搞双十一促销，货是卖出去了，却赚不到钱。

为什么赚不到钱？2014年阿里巴巴的净利润是46.8%，这46.8%就是这位温岭服装老板交的学费，阿里巴巴赚的钱都是传统企业付的学费。

传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果没有质量和差异化竞争，将会面临价格战。价格战中的钱被平台赚了，等待企业的还是死路一条。所以传统企业面临的不仅仅是营销渠道的危机。

2014年，张瑞敏去了青岛的一家企业9次，这是一家做了三十多年鞋服的企业。5年前，老板的女儿回来接班，以前一件服装生产线出来成本是200块，商场卖2000块，其中一半是渠道成本。5年后，这家企业进行了全面系统化的转型。如果有人要做西装，公司会派一个人上门把尺寸量好，量完以后客户所有的数据变成了产品被放在生产线上，一个礼拜后，为客户量身定制的西装就出炉了。现在这家企业一天可以接受2000件单品，当这2000个数据被放倒网上的时候，意味着他的供应链、数据计算、物配各流程全部要进行再造。

这家工厂和原来的工厂有什么关系？老板的女儿回答没有一毛钱关系，是全面新建的。这意味着，这家企业能这么做，其实是打破了传统家电企业或者服装企业大规模集约化生产的基本逻辑。

大型制造企业都在由大规模定制变成个性化定制。2015年汉诺威工业展上，最大的展台西门子展出了一辆玛莎拉蒂赛车。买车的人在不违反交规和汽车基本性能的基础上，可以对车的细节进行修改。改完之后，玛莎拉蒂和西门子专门为客户定制这辆车。

中国的家具企业、服装企业和世界第四工业最领先的西门子公面临着同样的问题——转型。在中国做企业一定要做专业企业，一定要用信息化手段改造公司的生产线、物流、管理、OA、财务和学习。当你做完以后，你就由一个大规模制造企业变成小规模企业，现在所有一线企业都在朝这个方向发展。