领导者的七步人生

编者按：著名的领导力专家、管理学大师沃伦·本尼斯在2015年7月病逝。对于很多中国读者来说，他的名字有些陌生，的确，他不像德鲁克和克里斯坦森那样赫赫有名。然而在管理学界，他是公认的领导力大师和先驱。与很多管理学者不同，本尼斯的很多研究和洞见都源于他的个人经历。1925年，本尼斯出生在新泽西的一个犹太家庭。他在1943年参军，奔赴二战战场，成为整个欧洲战区最年轻的军官，并荣获紫心勋章和铜星勋章。战后，他又担任纽约州立大学教务长和辛辛那提大学校长等职位。《福布斯》杂志称他为“所有领导力大师的院长”，可见其地位与声誉。本期杂志选载的文章成于本尼斯职业生涯后期，半自传的形式总结了他在领导力研究中的智慧和亲身经验，文风随性洒脱，颇有功成身退、随心所欲的境界。他在文章中写道：“领导者每进入一个新境界，都意味着新的危机和挑战。蜕变过程痛苦无比，如能做好准备，便可安然渡劫。”我们认为每一个领导者，无论年轻或资深，都能从这篇充满智慧的文章中获益并一瞥故去大师的风采。

长胡子的士兵

时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种：领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作，都会被下属看在眼里。越是成功的领导，越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。稍有不慎，你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况，虽然不会有那么夸张。有一次他低声抱怨托马斯·贝克特说：“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗？”他的四个贵族手下听毕，立刻出手谋杀了贝克特。数月之后，一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

下属不会对领导知无不言、言无不尽。一位叫克莉丝汀的高管和她的团队工作关系融洽。她管理的部门一直井井有条。不料有一天，爱将约瑟夫出现在她办公室门口，看起来不太对头。约瑟夫告诉她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。这个消息来得太不是时候，因为克莉丝汀的团队正准备发布一款重要产品。克莉丝汀十分困惑，因为她和约瑟夫是好友，约瑟夫也从未和她抱怨过对自己职位的任何不满。如果约瑟夫告诉她想要新机会，克莉丝汀会专门为他设置一个职位。然而一切都太晚了，现实情况是，无论两人关系多么好.克莉丝汀依旧是约瑟夫的老板，而职员不会告诉老板他们对猎头说的话。因为克莉丝汀和约瑟夫共事默契，使她误以为约瑟夫对目前工作满意。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板——这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。最近我听说了一件类似的事。一名管理者深受其上级和同事爱戴，但当他被提拔为部门领导时，情况发生了变化。他的新下属开始抱怨他的管理方式，而且这些不满并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉强，也让他第一次在职业生涯中感到力不从心。不久后，下属们发现他开始将别人的想法据为已有，并在背后说一些员工的坏话。当下属就上述问题和他对质时，他看起来特别无辜，坚称自己根本没做那些事。

身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真话听进去。莎翁的剧作《凯撒大帝》提供了一个关于失败领导者的案例。凯撒在3月15日执意要去元老院，没想到自己真会葬身于此。其实在动身前，他早就得知这是个大凶日，可能会有不测发生。因为预言家警告他：“小心3月15日”。作为信奉鬼神之说的罗马人，凯撒也能从种种凶兆中预知危险：猫头鹰在白天哀鸣；狮子跑过街头；他的爱妻卡布妮亚做了关于他的噩梦，恳求他不要出门。卡布妮亚梦见他的雕像上有100个泉眼，血流如注。对于凯撒这样善于收集和分析情报的军事天才而言，难道这一切还不能说明问题？如果这还不够明显，他的支持者。罗马教师阿特米德斯将谋反者名字记录下来，曾三次试图将警讯递到凯撒手中。在阿特米德斯最后发出警告数秒之后，谋反者布鲁塔斯和他的同伙一拥而上，杀死了凯撒。

凯撒闭目塞听的原因不仅是傲慢，但和他一样深受其害的领导还有很多。电影大亨达里尔·扎努克就是出了名的不愿听取逆耳真相的CEO之一。据说他曾经吼道：“等我说完了你再说‘是！”可见他压制了多少异见。更近一些的例子是《纽约时报》已被免职的执行主编霍威尔·雷恩斯。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏听偏信。他的坏名声很大程度是因为严重偏向一小部分员工，明显区别对待所有其他员工。即使雷恩斯将员工区别对待有情可原，但在处理杰森·布莱尔事件上，这种两级体系极不明智，最终断送了雷恩斯的前程。因为他和编辑部大多数人都很疏远，即使大家知道布莱尔可能会酿成大祸，也没人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信仅有几个说出真相的人。雷恩斯和他的责任主编杰拉尔德·博伊德都十分“一言堂”。当一位颇有声望的记者大胆指出博伊德犯下的错误时，博伊德居然递给他一枚硬币，让他给《洛杉矶时报》打电话，另谋高就。结果这位记者马上离开《纽约时报》去了加州。

雷恩斯对自己在2003年被解职感到由衷惊讶，这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒的处境。他肯定读过2002年肯·奥莱塔发表在《纽约客》上关于他的长篇报道。这篇报道指出，舆论认为雷恩斯是个傲慢的人。作为一名优秀的新闻人，雷恩斯本应能分辨出下属是真心认同他，还是敢怒不敢言。但自高自大的他没能建立其每位领导都需要的同盟。当布莱尔在新闻报道方面的不法行为被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本无力保住他的饭碗。

因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果。但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。

我真希望1971年自己刚到辛辛那提大学任职时就明白这个道理。我当时的任务是把这所地方院校改造成州立大学，这个目标绝不是学校教职工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位资深校董已经告诫我要低调做人，才能进一步了解当地保守的社区和居民，并让人们更认可我。我没有理会他的忠告，认为大力宣传这所大学，进而宣传我自己，会有助于我的事业发展。因此我接受邀请，主持一档周播电视节目。

更糟的是，这档节目就叫《本尼斯！》。这个惊叹号至今让我心有余悸。当时在任何情况下，我都可能被视为傲慢外来者，却自以为救世主。但《本尼斯！》的播出确实使人们对我产生了这种看法。正像人们的最初印象往往无法磨灭，学校员工对我的最初看法使我实现改造这所大学的理想难上加难。

由于不了解所处工作环境或没得到下属支持，领导者遭遇了失败。这样的例子在企业界不胜枚举。德克·贾格尔就是其一。他在宝洁只待了不到一年半，批评他的人指责他对公司进行的改革太多太快。贾格尔没能使员工和其他利益相关者认同他改造宝洁的远景，他的继任者雷富礼却成功了。最初雷富礼看似放弃了贾格尔意欲进行的“大刀阔斧改革”。雷富礼虽以渐进方式改革，其本质和贾格尔的设想一样激进。雷富礼的改革也包括到公司外部寻找新创意，这与宝洁公司传统的“内部发明”哲学背道而驰。他是如何做到这点的？在接受《商业周刊》采访时，雷富礼说：“我不攻击别人，我避免说宝洁员工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人们引领到我想去的地方。我让他们一起参与到改革中，但并没有告诉他们这是改革。”

（未完待续）