朱明跃：服务电商化要过三关

狂喜不会无故降临。创业者总是自己勾画自己的命运沙盘。

朱明跃一直面对一个悬疑：在一个慢行业里，如何尽快把公司业务做大？当然，等风来很重要，但风起之前，也不能无所作为。

在这里，有必要板着脸讲讲猪八戒的方法论。关于企业服务如何电商化，这是这家公司9年探索、7次“腾云计划”推导出的方法论。这个方法论可说是“坑中血泪谈”，因为这每一次腾云行动都以为解决了问题，改变了世界，改变了猪八戒的命运，即将迎来一个陡峭的增长，但实际上每次都是铩羽而归。非但如此，几次下来，团队成员流失了1/3。

从2011年起，IDG陆陆续续投资了一些其他的企业服务项目。在IDG的帮助下，猪八戒定期开闭门会议，进行复盘。最后得出的结论是：“服务交易不能学淘宝，也不能学亚马逊，要走自己的路，如果用C2C纯粹自由市场的办法，一定会死。”

所谓“自己的路”，有三个关隘。

第一，控制买家流量

在任何双边交易平台上，都存在一个供需匹配的问题。这种“蛋与鸡”的博弈里，最大的问题就是，你有了单子和需求，但是它们得不到满足，然后你找来了供应商吧，需求方又不用了——始终难以实现动态的平衡，这就是最大的现实。

朱明跃有所取舍。他相信买家驱动。“我坚信，只要在一个双边交易平台上，有足够的买家，站在这个市场上拿着人民币说，大家为我干活吧，我就相信一呼百应，应者云集。所以，在资源有限、无法两全其美的情况下，我肯定优先选择更好地为需求方做好一切事情。”

猪八戒的办法是，为了降低买家门槛，优化买家体验，不惜以公司一大半的运营成本，建立了一个“交易顾问”团队。最开始的5年，这个团队占公司总人数的一半以上。

在早期，这是个不可或缺的笨办法。

这跟行业特性有关。企业服务交易是非专业买家的复杂购买，中小微企业主们对互联网的了解太浅，很难直接自己下单。

比如说，他要跟你描述一个网站用什么开发语言，用什么数据库，什么功能模块，什么前台、后台，什么服务器……这些事情，即使今天，要让一个中小微企业主描述清楚，也是困难的。

与此同时，另外一个世界里的人，这些工程师，这些产品经理，天天讲的都是PHP，是另外一个世界里面的语言。中间要有个翻译，把两个语言对接在一起，同时还要懂得第三国的语言，也就是平台规则。

朱明跃说：“你不会干的任何事情，交给猪八戒的人干。通过人工服务了解客户的需求，不断标准化、优化。很多人都说这种做法不对，你作为一个交易平台，必须要规模化，不能人工介入太深。但在当前这个阶段，这就是现状，你无法逾越，你又要做生意，你又要想把交易规模做起来，那你必须要派人啊。”

袁进是猪八戒的运营副总裁。他还记得，当时除了猪八戒，没有一个竞争对手下过这个笨功夫。甚至在2011年左右，阿里曾经计划把自己的广告设计频道拿出来和猪八戒合作，但就连阿里，也没有这项服务，而是单纯让卖家服务客户。

“我们那时候还是24小时服务，只要买家提一个小需求，我们一定会跟下来。但竞争对手就不是这样，他们需要买家非常详细地提出自己的需求，然后设计一个很烦琐的调查问卷。这就挡住了很多人，因为他们忘了，买家基本都是非专业买家，他们很可能都不知道自己要什么。他们说要花5000块做个58同城，其实只是想做个交易平台。猪八戒一直做这种脏活累活，就有了相对竞争优势，拉开了和对手的距离。”

第二，服务封装

交易顾问毕竟还是人工服务，属于非标准化范畴，成本高，效率低，而且过于传统。到了一定阶段，就需要把这种服务需求标准化、流程化、产品化。这就是“服务封装”。

朱明跃向记者解释说：“你要把非标准化的服务进行流程再造，把服务封装起来。你不要让买家去介入到全过程，你要把最复杂的事情，通过你的系统、算法、规则、产品、人工方式，把它封装起来打包解决掉。因为他们都是非专业买家，你不要让他去决定到底是用ASP还是PHP，他来跟你讲这个网站的负载怎么样，服务器怎么样，他搞不定的。”

举例来说，如果做一个网站，到底什么样的网站是合格的网站？其实是没有标准的，因人而异，所以这种非标的产品最大的痛点是你怎么去做验收，或者是怎么去评价这个产品。在猪八戒，任何一个网站都会有一个相对标准的建议，网站有什么功能，大致的预算应该做多少，交易的步骤会有哪些，包括签合同、递功能列表等等，并且每个功能大概的交付时间是多长，最后交付的东西有哪些，包括原型、设计稿、文档。定下来之后，服务商就按照这个标准去工作，买家也很清楚接下来我要得到什么样的东西。

猪八戒的服务封装是最难的。因为这个网站是多品类的，有数十甚至上百个品类，每个品类各不相关，各有其专业度。一个公司，要完成不同行业需求的服务封装，这固然是挑战，但叫人为难的是，猪八戒不做多品类却又不行——因为企业服务是极其低频的交易，很多公司一辈子就设计一个LOGO，就开设一个网站，若不跨品类，更无法实现规模化，没有规模效应，佣金便也少得可怜，对基础设施是极大的浪费。

从2014年底开始，猪八戒调整了公司组织架构，设立了品牌发展中心，专门负责服务封装的业务。这个部门有50人左右，每项封装有至少一名产品经理和一个行业专家。以前，公司是事业部制，按照品类设置组织架构，因为行业跨度太大，最后发现效率低下，资源浪费。如今改为按照服务的时间流程设置组织架构，有七大中心，二三十个部门，1300多名员工，每日运转如仪。

另外，猪八戒还在2013年改变了网站的信息发布模式，从单一的悬赏模式变为悬赏模式和一对一店铺模式共存。

悬赏模式是所有威客网站普遍采用的模式。简单来说，就是买家发布需求，众多卖家应标。但是，在这个过程中，供需双方的心理都很难获得平衡。买家还没有得到自己需要的产品，就得把酬劳提前支付到平台上。一个LOGO可能有100个卖家竞标，但最终只有一个被选中，因此99个卖家就做了无用功。

一对一店铺模式则类似于淘宝开店，由各个服务商在网站上开设自己的店铺，平台标注它们的能力、信用、地理位置、规模、收入等信息。这样一来，一个买家来到网站，如果他够专业，所需服务够标准，他可以在店铺中直接搜寻自己中意的服务商；如果他不够专业，所需服务比较复杂，则可以直接发布需求来悬赏。

袁进说：“这个转变就变成了猪八戒真的是从只是买家发需求这样一个解决小众问题的平台，变成了服务商可以来开店陈列，把它的技能分装成一个一个包装的服务。”

如今，交易顾问产生的交易量已经从100%下降到了50%，进而达到15%—20%，而一对一店铺则占了总交易量的70%左右。

第三，管控卖家

2014年下半年，IDG帮助猪八戒梳理了一轮用户数据，发现，自从大规模地推广一对一店铺模式之后，交易规模一下子起来了，从三四百万用户到了近千万用户。但是，整个交易平台的转化率却不高，在18%～20%左右。

袁进对记者说：“我们发现，很多发布的需求没有得到转化，是因为没有服务商接单。猪八戒是从个人威客网站发展起来的，前期又是买家导向，这导致我们的买家发展了，服务商却是倒三角，不能够满足买家的发展和需要。很多买方是有规模的公司了，但服务商还有很多是个人，无法匹配。”

猪八戒开始反思，是不是过去太注重买家，导致忽视了服务商的经营。这之后，猪八戒设置了一个个行业运营部门，负责把服务商像员工一样管理起来。此外，猪八戒还设立了子公司天篷网，专门负责高端买家和服务商的匹配交易，将屌丝客户和明星客户进行分流。

“重要而紧急的事情永远是把这三件事情做好。”朱明跃说，“继续垄断买家流量，继续服务封装，继续管控买家。这三件事做好了，专注于交易和数据，形成生态，其他的水到渠成。”