采购管理在核电EPC项目中的定位分析

文/ 逄文秀、康斌 中国核电工程有限公司 北京 100840

采购管理在核电EPC项目中的定位分析

文/ 逄文秀、康斌 中国核电工程有限公司 北京 100840

采购管理是核电EPC总承包模式项目中的第二个环节，通过采购过程的实施确保采购的产品或服务符合技术规定的要求。采购管理的外部定位在于控制项目的质量、进度以及费用水平，内部定位在于保证与设计、施工、调试环节的衔接畅通，职能定位包括了技术、管理以及战略职能，按属性归于业务类板块。采购管理的效能将直接影响到核电EPC总承包项目的整体水平。

采购管理；内部定位；外部定位；职能定位

EPC工程总承包模式目前为国际工程建设领域广泛运用的总承包方式之一。总包方对项目建议书、可行性研究、勘察设计、设备采购、材料订货、工程施工、生产培训直至竣工投产进行全过程、全面的承包。在业主的授权下，总包方还可将部分子项目转包给其他承包方，并负责对各分包商进行综合管理、协调和监督工作，最终向业主移交一个满足使用功能和具备使用条件的工程[1]。目前国内的福清、方家山、昌江等核电项目已开始采用EPC工程总承包的模式进行建设管理。

工程项目中采购管理的目的是通过对所采买的设备、材料、服务等的有效管理，提高工程质量水平，降低工程造价，缩短工程工期，进而提高工程的利润，提升EPC总包方的信誉[2]。采购管理属于核电EPC项目中的第二个环节， 其工作范围涵盖了采购计划与策划、采购方式选择、市场调查分析、合同谈判及签订、合同执行及设备移交、合同支付、合同索赔、合同收尾及资料归档等。采购工作是项目实施中的重要环节，甚至是一个项目建设成败的关键，如果采购管理不到位，达不到项目要求，不仅会影响项目效益和项目的顺利实施，甚至会导致项目的失败。本文结合核电EPC项目分析采购管理在其中的外部定位、内部定位和职能定位。准确的定位可使采购工作立足于更好的出发点，以期进一步提高采购工作的效能。

1、外部定位

采购管理是连接服务或设备供应商与项目组之间的纽带，是整个EPC工作链中的对外接口，其将各种外部资源进行收集、梳理、安排并为项目所用。作为项目的外部接口，其运转的有效性应围绕着核电项目的质量安全、进度控制、成本控制以及投资效益展开。

1.1 通过优化采购物项提高投资效益

采购方需利用其在自身领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种设备或材料的决策及建议，从而寻求满足设计要求下性价比最优的设备。核电项目总的建设成本中设备及材料的采购费用占50%左右，因此所采购设备的合理程度及性价比水平对整个核电项目的成本控制和投资效益有直接的影响。

采购管理需立足于充分调研、策划以及信息和经验的积累，通过多项目的重复采买迅速熟悉并掌握某一领域的市场信息，同时在此基础上考虑对采买方式进行优化。通过对市场信息准确的拿捏以及采购模式的合理选择提高所采购设备的性价比，以助于核电项目整体投资效益的提高。

1.2 通过提高采购管理水平保证设备质量及进度要求

采购设备的质量水平与核电项目的安全性密切相关。合同执行过程中需依据设备的安全等级进行分级管理，重点监察供应商的质保体系，合理设置质量计划见证点实现过程控制，通过实施设备验收进行出厂控制。与此同时，需探寻有效的管理思路将核电项目的各项程序要求落实到位，保证供应商的各项工作有法可依、有据可查，以保证所采购设备的质量水平。

目前国内外的核电项目建设过程中进度拖期的主要原因为设备的延期交付，采购方需采取奖惩并施的管理模式以提高供应商的履约能力。此外需密切跟踪项目各级进度计划的落实情况，协调性工作进行必要性前置，提前发现影响进度的风险并及时采取对应措施或替代方案以使项目的整体进度处于可控状态。

不同于施工的集中进行，设备的制造过程是分散在国内外众多的制造厂进行，因此分散式的管理模式客观上扩大了采购设备的质量及进度的风险。基于上述，采购管理的外部定位旨在通过提高管理水平保证设备的质量以及进度可控。

2、内部定位

设备采购是核电EPC总承包各流程中重要的衔接环节，其与上游的设计以及下游的土建、安装与调试存在较多接口，其中各个接口的对接是否流畅对EPC模式的运转效率有较大的影响。因此，采购管理的内部定位旨在平滑与上下游的各级接口，基于自身的工作出发点前置性地介入与上下游相关的工作，减少各工作环节间的摩擦，提升整个项目的流程运转效率。

2.1 采购与设计

采购作为设计的下游环节首先要确保所采购设备能够满足设计方的要求。采购管理需通过设计文件管理、制造开工检查、质量计划见证及出厂验收等节点确保供应商的每项工作均按设计文件及程序要求进行。

设备在制造过程中通常会出现实体与设计文件发生偏离的现象，作为采购方应注意积累相关设备的加工信息及制造经验，据此在设备采购前审核采买文件的合理性并反馈给设计方相应的建议和意见，以提高设计采购工作的流畅性。

2.2 采购与土建、安装

土建及安装均为采购工作的下游环节，土建过程中需要提前获取设备的预埋、引入以及定位等信息，安装过程中可能随时需要设备各类附件的补充以及关于局部尺寸调整的确认。。

土建与安装工作的实际进度以及方案调整会随时影响着设备的到货需求，采购方最大程度上实现对现场需求的及时响应，并依据项目执行经验合理预留因现场问题调整采购及到货计划的空间，积极配合现场施工的同时也要合理地保障供应商的正当权益，落实好各类问题的收集、经验的集中与反馈。

2.3 采购与调试

调试是验证设备实际投用性能的环节，从设备层面来讲调试分为单体调试和系统调试。上述过程中均需要供应商的技术服务支持，采购方在调试过程中的定位是协调者的角色。

在设备单体调试过程中，采购方需实时协调供应商派遣工程师赴现场进行技术指导服务，处理设备调试过程中出现的各类问题。此外，采购方还需协调供应商对调试方开展工厂或现场的设备知识培训工作，完善、有效的培训将有利于调试工作的顺利推进。

3、职能定位

采购部门在核电EPC工程公司中的职能定位与采购工作的开展有密切的联系。鉴于采购管理在EPC总承包模式中的内外部定位，采购部门需定位为生产或业务类板块方可利于各项工作的开展。从职能角度出发，采购工作包含了相应的技术、管理以及战略职能。

3.1 采购的技术定位

采购工作承担了一定的技术职能，具体体现在对设计方出版文件的审查，对供应商制造文件的审查，对设备试验结果以及出厂状态的确认等。这部分工作既是设计方工作的延伸又是施工方工作的前移。采购技术职能的实现确保了与上游设计板块和下游施工板块的顺利衔接，减少了各环节间接口不对称以及偏离情况的出现。

3.2 采购的管理定位

采购管理工作的主要职能侧重点是管理职能。从管理层面出发采购管理分为质量管理、进度管理和费用管理，从管理对象出发采购管理分为对供应商的管理和对设计方的管理。采购管理不同于一般职能板块之处是其管理性质为主动管理，管理层面及管理对象会随着项目的进展而侧重有所不同，因此需要采购管理人员掌握一定的技术知识和丰富的项目管理知识，同时具备风险预判意识，可依据实际情况调整管理模式。采购管理不是在一个固定框架内按部就班地被动执行，而是需要考虑在复杂多变的情形下时刻提高管理的有效性。

3.3 采购的战略定位

在当前多项目同时推进的核电工程EPC总承包模式下，采购的战略定位也日益凸显出来。以往单一项目的采购流程大多采取串联式的职能线审批模式，管理链条过长，审批耗时过久，对项目的运作效率造成了较大影响。通过建立矩阵式采购管理体系[3]，项目采购流程采用精简的业务线审批模式，除去了冗余拖沓的不需要的审批环节，有效地降低了采购成本并且提高了管理效率[4]。另外通过总结采购管理经验与优秀的供应商签订框架协议或者建立战略合作伙伴关系，使供应商的数目由多到少，与供应商的关系由短期交易变为长期合作，这样可降低所采购设备的质量及进度风险[5]，进一步凸显出EPC总承包模式的优势。

结束语：

采购管理的外部定位重在控制项目的质量、进度以及费用水平，内部定位在于保证与设计、施工、调试环节的衔接畅通，职能定位包括了技术、管理以及战略职能，归属于业务类板块。采购管理需基于上述定位，不断提高工作的效能水平，以助于核电EPC项目保质保量的完成，同时进一步降低工程造价，提高社会经济效益。

[1]王凯，我国核电项目建设管理模式研究[J].中国核电, 2009,2(4):336-340.

[2]钱铁锋，浅谈国外电站EPC工程物资管理[J].电站系统工程, 2011,27(2):59-60.

[3]王志.核电项目组织结构体系的探讨[J].中国核电, 2011,4(2):160-167.

[4]束国刚.多项目核电工程管理创新[J].中国核电, 2010,3(2):18-123.

[5]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社, 2009:6-7.

逄文秀（1982-），女，黑龙江巴彦人，从事核电公用设备设计及采购工作。

康斌（1972-），男, 北京人, 从事核电公用设备设计及采购工作。