中国油气施工企业境外“人本文化”建设浅析

董帮友 刘素

（中国石油天然气第一建设有限公司，北京 100192）

中国油气施工企业境外“人本文化”建设浅析

董帮友 刘素

（中国石油天然气第一建设有限公司，北京 100192）

随着中国企业“走出去”步伐的加快，越来越大的国际市场竞争压力让更多的中国境外施工企业开始认识到企业的竞争核心来自于企业员工。在阐述了“人本文化”的涵义及重要性的基础上，针对不同的境外施工环境和中西方文化差异又给施工企业“人本文化”建设带来的新问题，以中国某大型油气企业阿布扎比公司的“人本文化”建设为例，分析其“人本文化”建设的途径和方法，并提出融合、创新的“人本文化”建设的改进建议。

境外施工 文化差异 人本文化 激励模式 员工培训

0 引言

伴随着中国企业在境外的快速成长，人工成本上升成为常态，中国企业在国际市场逐渐失去传统的竞争优势。提升工效和挖掘潜力是改变这一现状的必由之路，而“人本文化”的建设是实现这一目标的有效手段。笔者以国内某大型油气企业在中东的阿布扎比公司（以下简称“公司”）在“人本文化”建设的途径和方法为出发点，分析中国境外施工企业“人本文化”建设的有效模式，提出融合、创新的“人本文化”建设的新建议。

1 “人本文化”的涵义及重要性

所谓“人本文化”是指企业在经营管理过程中，以“人”为管理出发点和中心而形成的文化理念，围绕着激发和调动人的积极性、主动性、创造性地展开工作，做到理解人、尊重人、关心人和培养人。提升企业竞争力的手段多种多样，但是更持久、更有效的手段却是以“人本文化”为核心的企业文化［1］。中国企业境外施工管理的过程中不断出现的新问题，使越来越多的企业清醒地认识到“人本文化”在化解这些烦恼和问题过程中的重要性和有效性。然而，单纯推行某项具体措施或偶然实施几项对员工的福利就以为建设成了企业“人本文化”的思想是极为片面的，可以说并没有真正理解“人本文化”的实质。真正的“人本文化”指的是一个完整体系，是以一系列的人本文化措施和方法为基础建设的企业文化理念。在企业众多资源中，员工是创造财富的特殊资源和难以复制的核心竞争力，因此要努力实现员工个人发展与企业发展协同一致，实现“双赢”。

2 公司“人本文化”建设的方法和改进建议

2.1 采取灵活的员工激励政策

公司有一套相对公平、合理的奖励机制，奖金分配充分考虑到了公司员工完成工作的“量”和“质”，能够刺激和激励员工在施工管理中的积极性。公司对各项工作都制订了基本的工作量指标和质量指标。奖金分配时，先计算“工作量标准”奖金，再根据“工作质量标准”进行调整。该办法在一定程度上调动了员工的工作积极性，能够让员工主动改善工作方法，加快工作进度和提高工作质量。通过深入实践，发现这种奖励机制也存在着少许的不完美之处，其未能充分考虑到工作任务的难度，导致员工对任务安排“挑肥拣瘦”。为此，公司也会使用行政手段或强调奉献精神等作法让员工接受，但效果不够明显，部分员工甚至有了抵触和不满的情绪。现实中，对于难度小的工作，员工能够快速、高质量地完成，可以得到较高的奖金。而对于难度大的工作，员工的工作质量和数量相对不太理想，自然得到的奖金较少，但员工可能会付出更大的体力或脑力。因此，公司的奖金激励措施虽然有效，但仍然不是最优的，并未能让员工感觉到“满足”。建议公司在制订奖金激励政策时，还应将员工完成的工作“数量”“质量”“难度”三者结合起来，设置工作“难度”的奖金调整系数，并辅以灵活多变的行政手段和宣传措施。这样，员工才会感觉到公平和自我价值的实现。

2.2 重视员工培训

公司是活跃在国际工程建设市场的知名公司，在国际工程总承包领域内有较强的竞争力。公司比较重视对员工的培训，经常安排安全、质量、技术、财务、英语等不同专业、不同层次的人员接受各种培训。受训员工不仅仅局限于中国员工，还包括外籍雇员，将不同肤色不同文化背景的员工聚集在一起培训，有利于增进交往，形成沟通融洽的工作氛围，起到了互通互学、比学赶超的良好效果，培养了一批熟悉国际商务运作的管理型人才，为公司长期保持较强的国际市场竞争力作出了巨大的贡献。

但在培训的组织方面，仍然有以下较容易忽视的问题：①培训的针对性太强。重技能，轻文化，大都为了某项工作或某专业技能的推广而培训，对企业文化、员工心理纠偏等方面的培训比较欠缺；同时出于保密原因，员工也很难在培训中了解公司中长期的经营目标，使得员工个人行动与公司行动的一致性方面不协调。②受训人员的选择不够公平。有时会选择工作清闲或非核心工作岗位的人员参加培训，导致一些员工产生未被企业和领导认同的错觉，影响了工作的主观能动性和积极性。③集中培训，受训人员兴趣不高。在聘请外部培训机构进行培训时，经常用行政命令下达最低参与人数指标。同时，为了不影响工作，大量占用员工的休息时间，导致受训员工的积极性不高，受训效果不明显。有时，为了降低培训成本，本应分批分次进行的培训，却进行了批次和内容的压缩。因此，针对公司员工培训的几个问题，提出以下改进员工培训的几点建议。

1）建立员工培训长效机制，将企业文化培训与专项培训结合起来。将境外员工培训列为一项长效机制，定期组织，有计划有目标地培训多专业不同岗位的员工。在培训的过程中，可聘请本公司优秀管理专家或技能专家，传授有公司特色的内容，包括企业文化、远景目标、制度宣讲等内容，并将其作为外聘培训工作的必要补充。

2）设立培训门槛，变培训的“普惠制”为“优选制”。要让员工明白，接受培训是需要资格的，只有被考查为优秀的、潜力大的、贡献大的员工才有资格参加培训。要让员工感觉到跨越培训门槛是一种进步、是一种荣誉，这样才能真正将员工培训变成激励员工的手段，才能切实提升员工的综合素质。

3）建立培训评价与考核机制。在培训的过程中，可随时提问，并对问题解答好的员工进行口头或物资奖励；培训结束后，立刻组织培训内容考试，对考试优秀的员工颁发证书、奖状或物资奖励。将员工培训评价和考核结果列为岗位调整和职务晋升的重要参考指标，要让员工对企业培训产生兴趣。

4）合理安排培训时间。要提前安排好工作和任务，尽量不让培训工作安排在员工节假日和休息时间。确实无法调整的，可考虑将安排在节假日和休息时间的受训工作视同员工加班。

2.3 重视文化差异，给予员工恰当的工作岗位

在境外施工，迫于人工成本的压力和社会关系的需要，一般会引入当地或西方外籍员工，不同的文化背景和管理理念对“人本文化”提出了新的要求。公司在开放的市场环境下，业务范围涉及世界多地，招募了20多个国家的外籍员工。在选人用人方面，公司境外发展初期就建立了公平透明、竞争上岗的人才招聘制度，有针对性有目的性地选择公司需求的高质量人才。在灵活的双向选择聘用机制下，较少出现员工抵触岗位安排的现象。针对国际项目，公司大量招聘和使用有欧美先进施工企业工作经历的员工，引入了许多优秀的国际项目管理制度和理念。受西方文化影响较深，中东及周边国家企业管理和项目执行规范基本与欧美国家一致。因此，公司的这一人才举措确实适应了国际项目管理的实际需要，能够较快地与国际接轨。但是公司大量引入西方企业管理人才和西方企业管理文化，在短期内还无法与中国特有的企业文化实现无缝对接，致使管理层甚至决策层在开展工作时，容易产生误解而走弯路，在一定程度上降低了管理效率，未能充分发挥中国企业的优良传统和西方先进管理的优势。要知道引进西方文化与吸收西方文化是两个概念，建议做好以下3点：①有甄别地引进且不迷信西方企业管理文化，要充分发挥中国优良传统，实现中西文化强强联合；②重视中西文化的差异，做到扬“西方之长”、避“西方之短”；③除了要给外籍员工适合的岗位，还要组织各种形式的交流活动，推进中西方员工交流，减少之间的误解误会，真正将“人本文化”落实到实处。

2.4 尊重、善待公司员工

“人本文化”要求企业尊重和善待员工，要多从企业员工的角度考虑问题，自觉维护员工正当权益，允许员工与企业一起共同分享经营成果。企业尊重和善待员工，还要能够让员工感受到自己的努力得到了认可，自身价值得到了肯定。尊重员工、善待员工不仅能有效化解矛盾，而且是企业遵守员工心理契约的必要行为［2］。公司在尊重和善待员工方面，实施了多项举措，效果明显。公司把“人本文化”作为企业发展的出发点和落脚点，注重从细节管理，实施对员工潜移默化的影响，把员工当作家人一样对待，成为他们的贴心人。例如，建立“职工之家”、为员工过生日、为员工举办婚礼、把员工的喜事当作公司的喜事、为患病员工进行爱心捐款、开展劳动竞赛，向员工家庭邮寄喜报和奖励通知、安排员工家属探亲等。这些措施，都能够让员工和企业有“亲如一家”的感觉，在公司能找到一份归属感，进而努力工作，为公司的成长发展贡献力量。如何感知员工的感受、了解员工的内心、理解员工的需求、帮助员工解决实际困难，是公司需要努力的目标。

在尊重、善待员工方面，公司还应对目前的“人本文化”进行创新和改进，注重员工的精神需求。公司的施工现场常常位于沙漠腹地，员工工作环境恶劣，工作条件较差。周边很多国家政治动荡、社会治安混乱，员工除了要忍受寂寞和思念远方亲人的痛苦外，还要承受生命财产安全受威胁的巨大精神压力。因此，在“人本文化”建设方面，要重点关注员工精神食粮的供给，例如，组织形式多样的文体活动、组建内部影院、建立内部图书室和精神减压室等，同时还要营造优于竞争对手的企业“安全健康文化”［3-4］。

3 结束语

世界经济一体化和企业跨国经营的发展，境外施工企业势必要面临不同民族、不同文化之间的矛盾和冲突所带来的经营困难。日益激烈的国际市场竞争让更多的中国境外施工企业认识到兼备“物质实力”和“文化优势”的必要性。复制其他企业的“人本文化”，偶尔实施一些人本措施和落实某项人本方法，只是体现了“人本文化”的形式，而未实现“人本文化”的精髓，也不能让员工长期保持“幸福感”，更不能实现企业与个人价值的统一。因此，要想真正做好“人本文化”建设工作，境外施工企业应该将“人本文化”融入到企业文化建设中去，融入企业生产经营的各个环节中去。只有不间断地实施一系列的人本措施，才能真正建设适合自己特点的“人本文化”。

［1］潘毓镶.海外项目人本管理的实践与探索［J］.当代广西，2015（14）：56.

［2］张爱卿.组织行为学［M］.北京：机械工业出版社，2013.

［3］郑永康.人本管理理念与企业内部激励机制［J］.经济师，2007（6）：182.

［4］邓明红.人本管理模式在施工企业项目管理中的运用[J].四川水利，2013（2）：61-62.

（编辑：蒋龙）

B

2095-1132（2016）06-0066-03

10.3969/j.issn.2095-1132.2016.06.018

修订回稿日期：2016-11-22

董帮友（1978-），会计师，从事油气企业境外财务管理工作。E-mail：bangyou@163.com。