新常态推动县乡市场新一轮整合

■ 朱东梅

新常态推动县乡市场新一轮整合

■ 朱东梅

谈到目前家电零售商的包袱，家电零售专家吴咸建认为，目前零售商有思想和经营上的双重包袱。其中，思想意识上的包袱是最关键的。改革开放以来，中国的零售业一直保持这两位数的高增长态势。但是，没有任何一个市场可以长期实现高增长。进入新常态之后，市场规模有了落差。有些人还在错误地认为，只要有店面，就不愁规模的增长。以前，大家顺风顺水的生意做惯了，很多经营者一时半会转变不过来，这就是当前零售商最大的包袱。只有从思想意识上适应新常态下的低增长，甚至不增长，放弃思想上的包袱，实现心智上的成熟，家电零售商才能实现真正的轻装上阵。

作为具体的经营者，上海正科家电有限公司总经理王敬认为，零售商最大的包袱是由于经济下行带来的消费低迷导致的购买力大幅下降。经济下行购买力下降之后，给供应链带来包括老品滞销、新品库存、资金紧张等一系列重大的问题。人还是那些人，市场还是那个市场，但是购买力下滑衍生出销售量下降，库存增加，资金占用加大，周转率降低，对于零售商来说确实都是致命的，稍有不慎，就有倒闭的风险。尤其是中小零售商，自身的抗风险能力差，且信用体系不够健全。2015年，关店潮就是从县乡的中小门店开始的。跑路、破产不绝于耳。

零售商肩上的三个包袱

销售收入下降、库存增加和资金紧张是目前压在零售商肩上最为沉重的包袱。而这三个包袱都是相互依存的，卸掉一个，另外两个包袱自然消失。

数据显示，2015年，山东地区三四级市场零售商的销售规模普遍降幅都在13%以上。以空调为代表的打款进货类商品的经营压力最大。有的家电卖场空调销售量总体下滑幅度甚至达到三成左右。近年来，县乡家电零售商的品类格局在发生了变化，彩电、冰洗等传统大件商品由于普及率的提高，其销售占比在下降。而空调则因为普及率较低，销售占比在不断上升。2015年，空调已经占到山东地区中小零售商近三成的份额。由此可见，空调规模的下滑对于中小零售商的影响是巨大的。

与有账期的代销类商品不同，空调是一个资金密集型的产品，区域经销商都要打款进货。冷冻年度开盘的经销商打款和后续一系列的品牌销售政策都与资金捆绑在一起。年度开盘打款额度都是按照上年度销售总额顺加一定比例增幅的30%来打款的。后续的销售过程中，品牌商还会出台各种鼓励经销商提高销售额的政策，但其政策的核心基本都是早打款，多打款。打款越早，打款越多享受的返利点也就越高。如果品牌商出台的一个政策经销商没有跟上，后续几乎所有的政策都会受到影响。因此，空调的库存占款给中小零售商带来较大的压力。

任何一个零售商都不会独立于市场的大趋势之外。很多家电零售商在本轮市场下行期间被整合出局，不是因为家电业务经营本身的问题，而是盲目扩张，忽视了关联投资给企业发展带来的巨大风险。如经营担保公司，房地产等投资的失败。家电零售专家吴咸建也认为，及时转变零售商粗放式的企业战略，实现专业化、精细化管理，稳健发展，才是新常态下家电零售商的大战略。

寻找出路 化解经营压力

对于目前的零售商来说，销售规模是所有问题的解。只要是销售收入下降，即使库存、资金等没有增长，也会带来了经营成本的压力。既然外部市场问题的客观因素我们无法完全化解，化解自身经营成本的压力就成了目前零售商工作的重中之重。

第一，加大促销力度，走出门店，店外创客。现在不是开个店就能卖货的时候了，搭个拱门、做场表演等常规促销方式都失效了。要想实现销售，必须组织有力度的促销，走出门店，走进社区，店外创客。同时通过认筹，酒店会销等灵活多变的方式，才能抢占市场。上海正科家电总经理王敬介绍，其分公司临沂正科家电在山东临沂拥有近10家直营店、加盟店120家。为了增加销售规模，临沂正科家电立足于县乡市场，将导购员转变为户外的宣传员，主动走近乡村和社区，通过村镇广播、入户发单页等手法，结合品牌商的政策，为消费者送去“惠农补贴”，收到了较好的效果。

第二，差异化经营，保证毛利水平。销售额下降是不能改变的事实，这时候，保证毛利就成为零售商经营工作中的第一要务。常规产品的市场竞争必定是白热化的。零售商只有通过谈判，获得更多品牌的包销、定制类差异化产品，才能保证毛利，抢占市场份额。

零售专家吴咸建认为，大企业讲创新，引领行业发展，讲转型。例如，苏宁从实体店向互联网平台的转型。小企业没有引领的能力，就一定要讲创意，讲转变，转变思维模式和经营模式。例如，那些经营面积只有几百平米的卖场，不要去转型，而是要把原来没有做好的事情做好，才能提高自己的区域竞争力。

很多人认为，目前低效门店是很多零售商的包袱，关与不关都很痛苦。对此，零售专家吴咸建介绍说，台湾零售业流行一个理念，止损不如关店。亏损是门店过剩的产物。因此，新常态下适当地减少低效或者无效门店是经营者必要的，也是最为明智的。但对于高效门店，低端产品和杂牌产品同样是其经营上的包袱。在卖场资源有限的情况下，加大中高端品牌和产品的销售占比，也是提高门店效益的途径之一。例如，卖场内销售冰箱的区域，经营15个品牌与经营6个品牌总体规模大多相差无几，但是在管理上的投入却要增加很多。但是，陈列6个品牌的产品给予消费者的体验感一定好于陈列15个品牌，甚至毛利指标会更好。

零售专家吴咸建认为，零售本身还是要从门店的精细化管理开始。目前，低端低价、杂牌产品是导致门店低效的包袱，也是线下实体店的短板。实体店面实现扬长避短，要有意识地提高中高端品牌和中高端产品的占比，实现卖场形象、销售均价、经营毛利、员工收入的多重利好。例如，通过导购员的厂商共管，设置相应的机制激发终端导购员的积极性，稳定队伍，进而实现高端、高毛利产品的销售占比，就可以实现提高单店效益的全面提升。

第三，提高资金周转速度。一般情况下，产品应该在3个月之内消化，才能保证资金的良性周转。在购买力下降的时候，会出现一些超过90天的滞销机，甚至有的产品库存天数达到180天。滞销机的比例加大对于零售商来说是潜藏的资金压力。提高资金的使用效率，让原来3000万元转5圈的资金周转速度提高到2000万元转7圈，必须通过加大滞销机的促销，才能释放更多的资金，加快资金的周转。

第四，降低运营成本。对于零售商来说，门店的租金是最大的成本。近十年来，门店的租金只有一个字“涨”。所有门店的租金几乎没有任何谈判的余地。北上广等大城市的家电连锁卖场因为物业租金的不堪重负，甚至纷纷自购物业开店，摊销经营成本。有的业主明明感到经济形势有问题，但仍在扛着不降价。但是，2015年以来，因为电商对传统零售的冲击以及商业物业资源的大量入市，租金只涨不跌的趋势正在发生变化。这无疑为家电零售商降低运营成本提供了基本条件。

上海正科家电的总经理王敬告诉记者，目前正科家电在临沂的直营卖场有两家已经更换了新的店址。主要是因为经过几轮谈判之后，原有的业主都态度坚决，不同意降低门店的租金。无奈之下，他们开始寻找符合自己需求的新店址。经过谈判他们发现，这些新的店面不但租金非常有优势，而且配套的设施更好。之前同样面积的门店租金为120万元/年，新的店面租金只有50万元/年。这一看似无奈的做法，却为店面经营成本的降低做出了较大的贡献。毕竟，目前传统店面已经呈现出供大于求的局面，业主已经意识到必须尽快把店面出租出去变现，抢占市场，否则不但没有租金收益，还要付出维护成本。更可怕的是，营业面积大的物业出租本身就有局限性，一旦客户被竞争对手抢到，也许店面几年都找不到租户。这无疑为其他店面的谈判提供了样板，为降低成本提供了新的思路。临沂正科家电抓住业主的这一心理，其他店面的谈判更加顺利，有家店面因为更换店址，房租成本直接从96万元降到了40万元，且销售没有收到任何的影响。所以，新常态下，倒逼各种资源的整合和重塑，倒逼经营者去想办法实现降本增效。

与此同时，凡是与运营相关的费用，都有不同程度的降低。如仓储物流成本。除此以外，减少人力资源的投入。如精简后勤行政人员，该撤掉的部门直接撤掉，能够合并的部门直接合并，提高后勤行政员工的效率，让3个人去做5个人的事情，拿到4个人的工资。

同时，中小传统零售商还要在推广营销方面做改变。原来卖场的宣传核心都是低价，有的还有不诚信的短视行为。未来，零售商要从诚信经营，强化服务两个维度，扎根区域市场，充分利用员工与顾客人人交互的资源，实现路边认筹，街头创客，来提升自己地利人和的优势。

新常态下，传统零售再次激活，新一轮整合开始

2015年，国美在江西、四川等地二三线城市并购了多家当地有较大影响力的家电卖场。借助这些地头蛇型卖场的经营陷入困局，资金链陷入危机的契机，国美通过较低的代价就实现了在二三级市场网络的快速布局。这就是零售格局重塑的开端。也进一步证明了传统实体零售在互联网的冲击下，具备再次激活的市场价值。

2016年～2017年，将是地县市场零售商格局大洗牌的时期。一些经营指标不好的门店会直接出局，有的经营困难的卖场会寻找新的买家。在2014年以前，家电卖场开店就意味着销售规模的增加，停止扩张是不可想象的事情。临沂正科家电也正是在这样的背景下，通过现金收购的方式拓展在临沂当地的规模，正科的直营店数量的增加，使得正科家电在短短几年间的规模超过3亿元。2015年，临沂地区有多家县城卖场停业。有的卖场主动找正科家电，希望正科家电接手经营自己的店面，且交易条件优厚。然而，2016年临沂正科家电经营的基本思路是停止在县城市场开设新的直营店。即正科家电2016年原则上不再投入自有资金做店面的扩张。但是可以通过输出管理的方式接手新的店面，即使用店面经营者的现有资金，并承诺通过店面盈利逐年归还给原有店面经营方这笔运营资金。

同时，加大乡镇加盟店的开拓。乡镇拓展加盟店的方式主要是悬挂正科家电的招牌，加盟店统一从正科采购商品。因为区位优势，这些加盟店不但可以共用正科家电的仓库，减少仓储成本。同时，正科家电还在进货政策和促销资源上给予加盟店老板更多的支持。王敬告诉记者，大多数乡镇的老板根本没有推广的投入，正科家电则为这些加盟店印好单页，送去拱门，帮助乡镇加盟店做促销推广。

与县城零售商尚有向下级市场拓展的空间不同，地级市场零售商的处境更加尴尬。首先，从发展的历史沿革来看，地级市场的家电零售商既没有资源、也没有能力向上进入省会城市。近十年来，不止一个案例在佐证这一观点。江西某地级市场的零售商，在县乡市场有上百家中小店面。然而，当其进入南昌市场快速开了几家门店，强撑几年之后没有一家卖可以盈利，最终无奈退出省会市场，回到了原来自己的一亩三分地上。

一些地级市场的零售商也想通过加盟的方式，将县城的一些卖场纳入到自己的麾下。地级市场的零售商介入县城市场有两种方式，一种是通过并购、入股等方式从资本方面直接与当地的卖场合作；另一种是让县城的卖场成为自己分销体系中的一部分，成为自己的加盟店。显然，后者更加直接快捷。但加盟的合作基本都是在双方的条件完全不对等的条件下，才有可能实现。例如，一方是县城里有几家连锁卖场，实力较强的商家；另一方是乡镇里年销售规模只有一两百万元的夫妻店。而县城的卖场体量大，每家店的年销售规模都在几千万元以上，在经营上已经实现了与大品牌商之间的直营合作模式。让县城卖场使用自己的资金，却放弃自己独立的采购权，成为加盟商的利益点在哪里呢？华中地区某县城卖场的老板告诉记者，国庆节一过，某地级市的同行就找到了他，希望他们成为自己的加盟店。该老板苦笑着说，合作讲求的是互惠互利。对方既没有资金方面的收购，还想平白无故从自己这里拿到十几个点的进货差价，想法太天真了！这种空手套白狼的做法是合作吗？这种合作谁能谈？显然，地级市的零售商这一战略规划的思路不是以双赢为出发点的，实现起来肯定会困难重重。

现在的地级市很多与县城联系紧密，未来最效率的运营模式是，通过资本合作和复杂的谈判，实现二三级市场全面打通。并最终实现地级市场从上到下的全面整合统一。而推动这一整合的动力就是市场低速增长的新常态。