文化产业思维中的艺术营销理念——以上海东方艺术中心为例

林宏鸣

文化产业理论研究

文化产业思维中的艺术营销理念
——以上海东方艺术中心为例

林宏鸣*

文化产业思维中的艺术营销理念包含了品牌打造系列化、远近目标同步化、会员营销精准化、传播推广动态化、策划营销一体化、服务观众人性化等方面。以上海东方艺术中心为例，这些理念在艺术营销中发挥了巨大作用。

文化产业 思维 艺术营销

上海东方艺术中心（以下简称东艺）是上海地标性的文化建筑，自2005年7月1日正式运营至今，东艺主办了一系列具有国际水准的演出，据不完全统计，自开业以来，世界著名交响乐团来沪的数量远远超过在这之前近百年的总和，累计上缴管理费、利润和企业所得税近8000万元。东艺运营状况，从2015年运营数据中可见一斑：演出655场，观众逾63万人；在售的演出票峰值为147台193场，合计票张数达25万张。

众所周知，艺术市场一向是“叫好不叫座”，东艺概莫能外，东艺虽是上海文化地标，开业伊始却面临着“三无”的困境：无资金、无资源、无有利的地理位置。面对此困境，东艺通过自身努力，实现了在艺术市场上的逆势上扬，展现了自身的辉煌，引起了国内外同行越来越多的“好奇”。概括起来东艺主要有效地实现了以下的“六化”，即：品牌打造系列化、远近目标同步化、会员营销精准化、传播推广动态化、策划营销一体化、服务观众人性化。

一、品牌打造系列化

品牌是艺术市场的核心，一个艺术中心必须有自身的艺术品牌，才会产生自身的品牌效应。东艺开业之前就对此有深刻的认识，开业伊始就有计划地实施了第一个5年的品牌战略，之后不断促进品牌战略的持续升级和完善。

“听交响到东方”是东艺的核心品牌，至今已坚持了11年，它不仅契合市民足不出“沪”就能欣赏世界最高水平音乐的需要，同时也促进了中国交响乐的发展。作为亚洲剧场第一个实施演出季运营的东艺，其倾力打造的是核心品牌金字塔结构，纵向贯穿全年的四大系列，横向分布四季的六大板块等。四堂五纵六横波浪式无缝营销格局，不仅是皆有开始而无终点，难度还在于坚持整体策划、一次公布、同时开票。

品牌战略有三大好处：一是明确近期、中期与长期目标，二是进行有战略的滚动式营销，三是核心品牌和诸多子品牌，长期坚持、不断发酵，就能逐步成就一座品牌剧院。俄罗斯艾夫曼芭蕾的演出就是这方面最好的例子，2015年11月俄罗斯艾夫曼芭蕾舞团在东艺举行3场《安娜·卡列尼娜》演出，一天后，演出了马林斯基剧院芭蕾舞团3场《舞姬》；两个月之后又有巴黎歌剧院芭蕾舞团的两场演出。面对艾夫曼来沪票房惨淡的经历，本次又易被名闻天下的马林斯基光芒所遮掩，东艺采取了突出艾夫曼，牵手马林斯基，带动巴黎歌剧院的整体营销策略，结果3个团的8场演出票全部售罄。

二、远近目标同步化

根据一项《国民文化消费状况调查》显示，在民众喜欢的文化消费项目总体排序中：“看文艺演出”在9项选择中排列第八，仅高于“收藏艺术品”，演出市场的困难可见一斑。如何将远近目标协调起来同步化就显得尤为重要。远近目标同步化就是确立从剧院品牌到特色品牌，再到节目品牌的思维轨迹，明晰从节目品牌到特色品牌，再到剧院品牌的行动路径。

前几年有学者调查研究后发现，上海古典音乐观众只有6000人左右。这个数字只够东艺音乐厅坐满3场，而去年东艺举行各种音乐会达396场。东艺一开始就非常清楚观众少的问题很突出，所以10年前就下决心举办普及音乐会来拓展观众。从第一年的1个月1场，第二年1个月两场，到第三年1周1场，年观众人次近10万。

围绕普及音乐会，东艺每个月定期举办音乐普及讲座。随着观众的增多和需求的升级，东艺在保留周六上午周末版普及音乐会的同时，增加了晚场版东方市民音乐会。从观众激活到音乐普及，从观众需求的满足到内容策划的引导，“听交响到东方”的金字塔结构，把远近目标很好地结合了起来。面对一些有企业赞助、能票房大卖的演出节目，因与东艺的品牌形象不符，为长远计，便毫不犹豫放弃。

东艺运营管理的计划和目标比较明确，短期任务和长远目标比较清晰，运营团队对未来半年、一年甚至更长远的工作心中都比较“有谱”。像演出季的策划和发布，东艺在2012年7月25日发布第七个演出季时宣布，未来将每年提前一周左右的时间发布演出季。去年是7月1日，今年是6月23日，2017年定于6月15日，2018年将在6月7日，之后每年就稳定在6月上旬发布。

三、会员营销精准化

东艺是演出行业实行会员制营销的开拓者，会员制营销不仅是当下注重市场耕耘和服务观众的需要，也是着力提高营销有效性的必然。要说东艺11年最费心做的一件事，就是培养观众，这是东艺的播种式营销概念的体现。

要培养观众就得了解观众，在观众调查方面，世界上应该没有其他演艺机构比东艺做得更多更用心了。从纵向上来说，从东艺未落成至今，大规模观众调查4次，“东方名家名剧月”和“东方市民音乐会”观众调查各3次，会员活动日和艺术欣赏讲座等都做过专项受众调查，现在东艺每场演出都在做观众抽样调查。2014年9月英国莎士比亚环球剧院来演出3场英语话剧《仲夏夜之梦》时，东艺还做了购票观众的追踪调查。

横向来说也能对各项数据进行相互印证，从而确保得出的结论比较准确。同时，通过调查也让东艺能够及时、准确、真切地了解观众对节目、管理、服务、设施等各方面的意见和建议。

基于上述调查和研究，东艺推出了会员制营销，共分为三个阶段：第一阶段为探索阶段，主要以观众调查、审慎发展为主要特征。第二个阶段以扩大规模、建立数据为重点。第三个阶段以细分市场、电子服务为努力方向。

可以说，会员制营销已经迈入精准化阶段，从内容策划到人才培养，从市场推广到品牌建设，从票价制定到观众服务，更完善、更有效。比如年观众近10万人次的普及音乐会，以“聚焦新剧目、展示新成果、培养新观众”为宗旨的东方名家名剧月。又比如每场演出都设置学生票，确定演出当天如有余票按15元至80元票价售给学生的学生票制度。

四、传播推广动态化

当下传播的技术、渠道、内容、服务、方式既面临一系列挑战，也把许多机会带到东艺面前。根据最近一次观众调查，市民获取东艺演出信息的前5个来源分别是：东艺官网78.86%，信息推送43.15%，微信42.63%，票务网站34.23%，演出季手册33.10%。这表明，借助于互联网的便利，建立一套自有的推广体系非常重要。但是，要取得更大的品牌效应和广泛影响，又是远远不够的。

信息不对称的时代正在离去，互联网时代正在改变我卖你买、我演你看的格局，更多的观众有参与定制的意见表达，互联网又提供了极大的便利性和可能性。如早在2006年初东艺就举行了你投票、我邀请“我心目中世界十大交响乐团”的市民投票评选活动。2006年9月亚洲第一个剧场跨年度演出季隆重开幕，东艺请了3位会员按下了庆典按钮。2016年5月东艺与维也纳爱乐乐团共同发布建立战略合作伙伴关系声明的当天，又通过网络举行了未来5年维也纳爱乐乐团在上海音乐会的指挥人选的观众投票。这些策划不仅有效扩大了影响，也不断强化了观众的参与度和归属感。

五、策划营销一体化

节目策划和市场营销本是“一体两翼”，在实践中却往往容易脱节，东艺刚运营时也不例外，解决这个问题靠的是“橄榄型”运作机制和每周定期举行的项目例会制度。前者好比是用营销这根扁担，把内容和市场两头一肩挑，节目策划部门有明确的宣传推广及目标要求，增强在节目策划谈判中努力降低成本的动力。市场部门提前介入并掌握节目信息，运用市场机制及渠道资源，做好市场营销，宣传中心全程介入并主推传播，所有工作在公司的主导下整体开展。

在东艺，过程和结果并重。如果营销宣传方案做得好，最后经济目标没有达到，依然会受到肯定。因为只要思路对方法对，总有一天能做好。如果思路不对、方法不对，即使有偶然因素，比如遇到一个团购，销售指标虽然完成，但因为一方面有运气成分在内，另一方面团购和包场在不断培养免费看演出的观众，观演秩序也往往不太好，所以就不会受到鼓励。

策划营销一体化还有一个很大益处，就是依靠整个团队的协同努力，而不是过于倚重个人的作用。所以，尽管11年来东艺人员流动性比较大，平均两年左右就换一次血，其中有20多位同志到包括上海在内的各地新建大剧院或音乐厅担任总经理和副总经理，但东艺的各项工作一直年年在往前发展。

六、服务观众人性化

据一项对消费者调查研究，顾客离开的原因中，45%是因为对服务不满意。基于此，东艺一贯注重服务核心理念的根植，具体说来可以分为以下四个方面。

一是“享受艺术、享受服务”。每个员工入职时，把这一东艺运营之前就确立的核心理念作为岗前培训的重要内容。每一个员工都应该记住，观众花了钱，还花时间，甚至冒着风雨、通过拥挤的交通来到剧院，东艺没有理由不好好善待观众。注重受众体验，爱护消费者，既是东艺工作的起点，也是永远无法到达的终点。

二是“管理就是服务、服务也是营销”。将规范管理进行细致解读，通过一些生动的案例化为员工的自觉行动，以避免管理严格但人性化不足的情况发生。人性化服务应该渗透到方方面面，当有残疾的观众来看演出，东艺员工接到电话就会到剧场门口接送，这就是人性化服务。比如演职人员进入，有证放行，无证拒绝，这是管理。而仔细、耐心了解原委，设法使其符合条件后予以通行，这是服务。

三是形成诚意服务的基本做法。既要规范、严格，又要处处体现人性化的要求，难度的确比较高，但东艺努力的热情应该比难度更高。东艺不仅有会员网络，也有《东方艺术》杂志和精美的《会员手册》。不仅每个月有固定的丰富多彩的会员活动日，每场演出现场还设有会员服务处。东艺还保持着开业之初就定下的外环线内免费送票的做法，这在上海是唯一的一家。

四是将服务人性化要求转化为管理制度。把既能体现管理的规范也能体现人性化要求的工作转化为制度。比如售票，大规模集中开票是东艺首创，最开始看到观众凌晨赶来排队几个小时购票的火爆场面大家都很高兴。但后来设身处地一想，这样的体验并不好，随即改为重要演出单独开票，一般演出下午开票，积极推动网上购票的办法。

综上所述，东艺在艺术市场上的逆势上扬并不是偶然的，它是东艺全体员工有效地提炼、总结、贯彻东艺“六化”的结果，也是东艺不断成长和进步的阶梯。

责任编辑：沈洁

*林宏鸣，男，1956年生，浙江宁波人。上海东方艺术中心总经理。