拆分公司的技术

C=CBNweekly

L=Frank H.Lutz不是只有并购才能带来公司的跨越式发展，适时的拆分也能做到这一点。

多元化一度是全球性公司追逐的发展方向，于是，它们不断收购，既扩大原有业务的规模，也跨界进入新的领域。这些做法曾帮助这些公司迅速形成规模和全球化的供应链。但当各个业务领域的创新再度爆发式出现的时候，依靠多元化成长起来的大公司通常难以竞争过规模更小、业务更单一、市场更本地化的公司，多元化策略在这种竞争节点是不奏效的。必要的时候，公司需要拆分自己。

C：公司为什么需要拆分？

L：拆分能让一家公司直接从资本市场获得融资，而且能使商业决策更加高效。拆分之后，拜耳集团就完全把业务集中在生命科学领域，对于拜耳材料科技，也就是现在的科思创而言，拆分是非常好的继续发展的机会，因为拆分之后，我们就正式成为独立的公司，并重新上市融资。这笔融资对科思创非常重要。其实之前拜耳对于材料科技业务的投入并不小，但是我们预见未来的投入可能会遇到一点瓶颈。我们的研发分为两块，一块是和客户紧密合作的研发，通过了解客户的具体需求来提供解决方案，也就是应用型的研发创新。另一块是纯粹的研发，没有固定客户群的研发工作。应用型创新是我们这类公司成功的重要因素，但后一种创新是在应对全新的领域，它需要大量的资金，并要周期性地投资。决定拆分之时，我们正处在一个投资周期的节点上，之前一轮的5年投资周期已经结束，即将迎来下一个投资周期，但是新投资周期所需的投资规模至少需要10亿欧元以上，我们有可能无法从拜耳集团获得足够的资金。选在这样一个时间节点建立新的公司，我们就有机会从资本市场上获得相应的资金来投资。

C：如果一家公司计划拆分，最佳时机是何时？

L：最佳的时机应该是整个公司的经营业绩、相关财务数据看起来不错，能够吸引新的投资者的时候，与此同时，最好这家公司能证明自己在未来还有上升的潜力，这个时机是最好的。比如我们在2008年、2009年金融危机之后遇到一些困难，大约在2014年，我们调整后的EBITDA（息税折旧摊销前利润）恢复到12亿欧元，那时我们开始考虑拆分，到了2015年，前9个月调整后的EBITDA已经达到14亿欧元。这个时候，我们决定上市。业绩可以证明我们的业务能够给投资者带来良好的投资回报，因此也卖出了好股价。

C：并购的成功率很低，拆分是否刚好相反？

L：和并购相比的话，拆分可能相对容易一点，因为不需要做整合的工作。但拆分仍然是非常复杂的，它相当于创建一个全新的公司。最困难的一点，就是要建立一个之前不存在的公司职能，因为之前公司的运营都是由总部来集中调配的。以财务部为例，原先包括税收、财务控制等方面，都由拜耳总部集中管理，但拆分之后，我们就要在新公司重建这部分职能，要重新找相应的人才进来工作。这是最具有挑战性的。

C：如何平衡短期并购机会与不良使用资金带来的长期风险？

L：通过内部的有机增长获得成长是最好的发展方式，而不是外部的收购并购。但是对一些新出现的细分市场，如果有良好的并购机会还是值得考虑。比如今年年初我们收购了一家曾经的合作伙伴，它主要生产碳纤维加强材料，这种材料生产出来的板材摸起来跟金属一样，但是比金属轻，而且比金属更加坚固，这种碳纤维加强材料可以应用在汽车领域，还有电子消费品如平板电脑等，正好符合材料轻量化的趋势。在并购机会出现的时候，其实主要考虑两方面，第一是看财务指标上的合理性，你要有足够的理由相信整个商业计划的可行性，对新目标的投资能够在财务方面实现合理的回报。单是这一点，很多公司就没有做到。还有一点，并购不是只签一个合同或者把钱支付出去就可以了，更关键在于后续业务整合方面，如何与现有的业务很好地匹配，很多公司主要在这个环节没有管理好。（采访：吴洋洋）