企业降成本需要“三化”并举

魏安军|文

在当前经济下行压力下，不少企业把降低成本，作为自救的主要方式。降成本要做实、做细、做久，需要思路转化、目标细化、成果固化，才能促使成本良性下降，赢得竞争利润，并为下一步发展创造机会。

当前，不少企业增收难，增利更难，在开源比较困难的情况下，把千方百计降成本作为自救的主要方式。通过紧紧把握供、产、销等环节，强化人、财、物等管理要素，堵塞效益流失漏洞，取得了一时的效果。如果继续延用这些一般意义上的降本增效措施，虽然能够解决企业暂时的生存问题，但仍然会危机重重。要使降成本工作做实、做细、做久，并以此为契机，带动企业调结构、转方式、促发展、保盈利，还需要“三化”并举。

思路转化 要降成本还要保发展

前不久在几家亏损企业调研降成本工作中发现，多数降成本都是围绕降低物料和能源消耗、压低原辅料采购价格、减少劳动用工、修旧利废等展开。这固然没有错，但降下来的成本有限，有的举措还发生了按下葫芦浮起瓢的现象。如为了降低能耗，需要一大笔钱进行设备更新改造，反而增加了财务费用和折旧费用。如果换一种思路，从企业发展战略出发，分析战略目标实现的所有关键环节和重要路径，识别出那些是实现战略发展的非关键过程和非增值过程。对非关键过程可以考虑外包，对非增值过程可以考虑调整，对有些属于增值的过程，但制造费用和时间成本都偏高，可以考虑过程再造。对有些长期不能“止血”的“出血点”要忍痛切除。有一家电线制造企业，通过波士顿矩阵分析，及时停产了属于“瘦狗”的电缆产品，将生产线租赁出去，转而专注于“金牛”和“明星”的新能源电子线开发和生产，企业实现了盈亏平衡。另有一家冶化企业，将设备的维修保养交给了专业的工程技术公司来做，每年仅备品备件这一块费用就节约了近3000万元。

在不少企业里，一谈到降成本，总是把眼睛盯在变动成本上，其实固定成本里也大有“金矿”可挖。有一家加工企业，在市场萧条时期，仍然对没有得利润的订单不接手，结果订单越来越少，厂房、设备、银行利息等巨大的固定成本分摊差不多拖垮了企业。后来在咨询公司的建议下，对保本略亏的订单也积极争取，尽管不赚钱，但分摊掉了一部分固定费用，订单越多，摊薄的固定成本就越多，并且接手的不赚钱订单也许就是另一家企业的最后救命稻草。该企业撑到最后，迎来春暖花开。在一次调研一家铜加工联合体中发现，各单位熔炉产能普遍大于实际产能。其中A公司有两台转炉闲置，而B公司计划增加两套半连续熔铸系统等。调研组建议对铜加工企业的通用设备进行调剂使用，或对同质化的半成品统一加工，将闲置的资源发挥出效用。

有的企业在降成本上，对管理费用一刀切，以示对各部门一碗水端平，这固然可以减少部门之间的纷争，但也可能影响到一些诸如安全、环保管理工作的开展。合适的做法应当是“切一刀”，在分析管理支出和费用时，可以从支出的必要性、可以节省的金额两方面来分类和评估，如图1。通过对各项管理费用支出的轻重缓急、以及支出比例的分析得出：应重点削减第一类支出，对第二、三类支出有保有压，第四类支出基本上不作削减。这样既较大的降低了管理费用，又保证了各部门管理的有效性。

目标细化 要降成本还要强管理

细节决定成败，有一家企业，降成本的措施列了40多条，从办公用纸两面写到破损模具残值回收，方方面面都考虑到了，唯独降成本目标值只有一个总数字，由于没有将降成本目标值细化到各环节的末端，在具体执行中的每一个员工（岗位）承压不是很大，所以对这个目标值能否完成，该企业老总心里没有底。一般地，每一条降成本措施都可以视为一个大过程，大过程又可以分解为若干个可以实施的子过程，每一个子过程都应当有可量化、可测量、可实现的指标数据，如图2所示。

图1 M公司削减支出分析

图2 降本措施A的过程分析

假如降成本措施（过程）A的目标值为50万元，通过分解为A1、A2、A3等子过程，每个子过程都有明确的目标值。这样，通过对每一个子过程指标的监测来保证降成本A过程实施的有效性。当所有的降成本举措都是有效的，企业总的降成本目标基本是可以实现。另一方面，把目标任务分解落实到生产经营各个环节和各个岗位，使责任环环相扣，压力层层传递，形成关键指标数据链和责任链，确保目标清晰、节点分明、责任到位。

当生产经营各流程的成本都能用清晰数据反映后，降成本从哪里入手就一目了然。成本管理是“邯钢经验”的精髓，“邯钢经验”在传承与发展中逐步形成了“两推一提”经营机制。即以确保获得目标利润，根据产品市场最低售价和原燃料最高采购价格，倒推制造成本控制基线；以最低制造成本为核算基础，倒推采购价格，优化原燃料结构，优化采购渠道，降低采购成本 ；以最高制造成本为核算基础，通过调整品种结构、提高产品质量、优化销售渠道等，提高产品售价，多盈利。

层层量化的数据将降下来的成本控制住，在这个基础上，也促进了企业管理的进步。邯钢研发的“炉炉清”系统，对每一炉次全工序消耗数据进行收集，并按照标准工序单耗、预算单耗、实际单耗三类数据进行比较分析，最后得出直观的炉次成本信息。系统同时提供各类物料消耗的详细数据，打破了以往按天、周、月为单位来计算成本，使成本管理实现了单炉结算、实时可视的数字化管理。

成果固化 要降成本还要提升核心竞争力

降成本不是企业在非常时期的无奈之举，而是企业在新常态下调转促的有效探索，也是增强中国制造核心竞争力的重要途径。对于在降成本活动中的有效做法，成功经验和取得的突出成效要及时总结、提升。把成功做法经验化，零星做法系统化，对降成本活动中形成的有效操作参数、控制措施、工艺方法，及时建模，通过修改和完善作业规范、岗位职责、技术和管理标准、规章制度等加以规范固化，形成企业的知识资源，在企业内部和相关联的企业分享、复制。铜陵有色集团公司多年来坚持成本效益导向，将降本增效活动纳入员工绩效考核，上到总经理下到普通员工，每个人头上都有降本增效的KPI，在压力传导下，个个算细账，人人当家理财，形成了浓厚的降成本氛围。某型产品生产成本定额做到了全行业最低，产品质量远优于国家标准，在上交所升水销售。在此基础上，该企业逐步形成了全员绩效管理模式，以公司战略KPI为源头，逐层分解为组织和员工KPI，将企业的各项管理活动向发展战略聚集，实现了人企共同发展。

降成本是企业经营永恒的主题。我们既要保持节约每一滴水、每一度电的勤俭办企业精神，时常补漏堵缺，防止企业效益流失。降成本更要从大处着眼，进行系统谋划，从小处着手，将日常工作做细做精，对企业的知识资产进行积累和共享，才能将降成本落到实处，真正打造企业的低成本优势，赢得竞争利润，并为下一步发展打下坚实基础。