德鲁克：管理创新13条

管理与评价管理

如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用。管理使得知识转化为资本，只有管理，才使得知识与知识分子能够发挥他们自身的作用。由于管理的出现，才使得知识转变成为一切经济实体的真正资本。

在创新与管理之间，我们应当明了，没有创新的企业如一潭死水，前途黯淡；没有管理则分崩离析，毫无组织秩序和发展可言。疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因；而不懂得如何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因。

针对管理中的重要一环，评价管理标准应该定位于卓有成效。评价管理标准应该是目标导向的，如医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中于培养符合一定知识与道德标准的学生，桥梁铸造公司集中在建造一座坚固兼具美观的桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。

管理的维度

管理要在设定组织机构的特定目标和使命的前提下完成三项任务：

企业的使命：企业都有责任获得利润，取得经济绩效。

员工的成就：使员工有成就感，逐渐地成为管理的一项重要任务。

社会责任：企业作为社会的一部分，其存在就是为了要向顾客提供满意的商品和服务。

企业家战略

企业家战略应定位于孤注一掷；攻其软肋；生态利基；产品或服务的革新。

所有的战略都有一个共同点：它们创造了自己的消费群体，这是企业的最终目的，事实上，这也是所有经济活动的最终目的。

企业的宗旨和使命

企业的宗旨是创造顾客，企业是由顾客决定的。顾客是企业的基础，是使其持续存在、发展的动力源泉。那么满足顾客提出的不同经济需求， 就是每个企业的宗旨和使命。

创新与企业家精神

任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目标，企业必须有意识地去奋斗。企业将企业家精神视为一种责任、使命，它们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。

管理的新范式

在新的管理范式中，管理的目标不是“管理”人，是充分发挥和利用每个人的特定优势和知识。

管理将越来越需要“围绕客户价值”这样的假设基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以生存的基础，它们都存在一定的局限性，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础已经逐渐成为制定管理政策和战略的出发点。

新企业

新企业要始终密切关注市场；要对财务有前瞻性，特别要有对现金流和未来资本需求的规划；要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理队伍之前，就及早将它建立起来；最后还要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。

当今管理者需要的信息

管理者需要的信息，主要有：从成本会计到产出控制；成本控制；创造财富信息；效益的源泉四个方面。

其中，成本控制要求企业必须计算并评估其所在的整个经济链的成本，并与经济链的其它成员一起控制成本，以及最大限度地提高产出，以此获得最大的效益。在创造财富信息方面，企业需要四种诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和稀缺资源分配信息，这些工具共同构成管理者在管理当前企业时所需要的工具箱。效益的源泉是战略上我们需要的有关于我们所处环境的有效信息。

了解自身的优势和价值观

无论是作为企业家，还是职业经理人，我们都需要知道，我的优势是什么？并且需要集中精力发挥自身的优势。你能够在哪些领域发挥优势，创造出优异的业绩和成果，你就属于哪些领域。

还有，我们需要了解，我的价值观是什么？一个人的价值观是最终的检验成败的标准。

第三，我们应该清楚地定位，我属于哪里？

最后是掌握自己的时间，许多人总将时间浪费在毫无贡献的工作上。

目标管理与自我控制

首先，管理者行为的目标是向上负责，每一位管理者的目标，都应该明确地规定他对公司所有经营领域的目标所做出的贡献。

然后是选拔人才的基本原则，在现代企业，高层管理者要花更多的时间来选拔经理人。他们需要按步骤完成优秀人才的选拔，并保证被任命者了解自己的工作。

务必要学会卓有成效

卓有成效的意义在于，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。只有对组织真正有贡献，才能算是卓有成效。

卓有成效是一种后天养成的习惯，是一种对实践的综合。卓有成效管理者都有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段时间的磨练，这一磨练过程使他们工作起来能卓有成效。

发挥沟通的作用

沟通应该是自上而下和自下而上的双向沟通。管理者不应该从“我们要讲什么”出发，而应该从下属要知道什么，对什么感兴趣和准备接受什么出发。最后通过共享经验来实现目标管理。

领导是一种工作

领导是一种工作，领导者的唯一定义就是拥有跟随者，领导者的行为与信仰必须是一致的，至少是相互协调的。未来社会是企业家的社会，在企业家社会中，个人面临的巨大挑战就是需要不断地学习、再学习。对于这种挑战，应该将其视为一种机会并且要合理地加以利用。