大型离散型制造企业项目化管理适用性分析

大型离散型制造企业虽然普遍采用多品种、小批量甚至是单件小批量的以销定产模式，但在市场竞争快速多变、技术进步日新月异的情况下，越来越显露出企业传统管理模式应变能力、资源协调能力不足的弊端。本文通过对大型离散型制造企业现状分析，探讨项目化管理在此类企业实施的可行性并提出应注意的问题。

大规模、批量化生产模式在工业化初期对降低生产成本、提高供给能力具有重要的意义。同质化产品的饱和供给使供求关系发生逆转。企业被迫不断通过降低价格来保持竞争能力，或者通过细分产品市场，充分了解和满足客户快速变化的需求，保持市场竞争能力和盈利能力。

大型离散型制造企业现状分析

1.大型离散型制造企业面临的问题

市场开发带来产品订单不断增加，同时产品型号、种类也在不断增加，新技术、新材料的应用步伐不断加快，产品开发、生产周期越来越短都使企业应对捉襟见肘，问题频现。

（1）协调、控制量急剧增大，意外情况频出，原有执行计划不断被冲击，被迫不断修订，导致延期交付的情况越来越普遍；

（2）受产品部件特异性、生产计划变更以及保证产品件完整性等因素影响，留存在生产过程中的在制品数量大幅增加，丢件、补件、错发、漏发等情况时有发生，导致生产效率下降，生产成本不断攀升；

（3）随着产品部件数量、种类的增加，生产工艺不断变化，无论是生产人员还是检查人员都难以全面掌握产品质量标准，质量成本大幅提升。加之新型产品质量问题需要在使用过程中逐渐暴露，产品质量管理难度越来越大，对市场开发、客户满意度评价以及货款回收的影响越来越突出；

2.国内大型离散型制造企业常见管理模式及组织机构形式

国内大型离散型制造企业通常采用专业化分工的管理模式，各项工作在各职能部门中顺序开展、传递。与之相适应的组织组织结构模式通常为直线职能制、事业部（分公司）制等。施行事业部（分公司）制的企业，在事业部以及子公司内部通常采用的依然是直线职能制。这种建立在直线职能制组织结构基础上的专业化分工管理模式的好处是职能分工清晰，有利于统一指挥、提高专业化水平。缺点是组织刚性大；部门间目标利益不一致，易产生内耗；信息沟通过程漫长，应变能力差。尤其在应对外部变化的复杂管理活动中明显缺乏足够的适应性和组织柔性。

项目化管理在离散型装备制造企业实施的可行性

1.项目化管理概念

项目管理作为一种较为新颖的管理技术手段在处理复杂管理问题，尤其是多影响因素的管理问题时可实现满意的效果。所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目化管理是将企业日常性各项生产、经营活动拆分成具有明确目标的阶段性任务，并引入项目管理的思想、技术、方法对其进行管理，使项目管理渗透到企业所有的业务领域，成为一种长期性组织管理方式。

2.项目化管理的优势

与直线职能制管理模式下的线性工作组织方式不同的是，在项目管理方式下各相关职能的人员被重新组合到一个团队当中，并为实现团队目标而共同工作。项目成员按照工作分解结构（WBS）顺序或平行展开工作内容，并共同协调处理遇到的各项问题，以保证在约束条件下实现所有目标。因此其优势在于：

（1）项目管理是一种全过程管理。从项目起始到项目结束乃至后续改善的完整过程中，始终由同一团队负责，保证项目结果与目标的统一，做到善始善终，为进一步改进提升奠定基础；

（2）项目管理是一种全要素管理。项目小组需要对影响项目结果的人、财、物等资源统筹安排，并对可能的风险因素制定相应解决预案，以保证项目在限定的时间、成本范围内达到预期的目标。

（3）项目成员的工作目标与项目团队目标具有高度的一致性。所有项目成员会更加关注项目最终的结果，也会更加关注自身工作对项目最终目标的影响，使项目成员间工作协调变得更加主动。

（4）项目管理突破了职能边界，通过团队融合提高协调能力。在处理复杂问题时项目成员角色从职能管理转变为利用专业知识相互支持，从而制定更加合理的方案，因此问题解决的效率和效果得到有效提升。

3.项目化管理在大型离散型制造企业的应用

理论上，只要企业能够将日常经营活动分解为一个个独立的，具有明确可量化目标、预算和进度要求的，可明确负责人（或团队）的，多专业协作完成的单次性任务就可以推行项目化管理。在国内外实践中均有成功案例可供借鉴，尤其是在一些工程建设企业以及创新性技术研发企业，项目化管理的应用已经比较广泛和成熟。具体到大型离散型制造企业，由于具备一些独特的运作特点，项目化管理同样有着广阔的应用前景。这些特点包括：产品线广，单一品种产品订货量少，订单连续性差；产品定制化比例高，需根据客户要求及其他相关因素有针对性的设计、研发；订单执行覆盖设计、生产、安装、交货、试运行、验收全流程，且执行周期长；通用生产设备多、专用设备少，工装、治具对提高生产效率具有重要作用；产品零部件品种繁多，涉及众多生产协作单位和供应商等。

大型离散型制造企业产品各个订单往往具有较高的特异性，将单个研发项目或单个产品订单作为项目，采用项目管理模式而非职能管理模式进行管理，可以更好地在全过程中对影响订单结果的人、机、料、法、环、测等关键因素实施管理与控制，从而保证实现单个订单质量、成本、交货期等既定目标，并进而实现企业整体绩效目标。

大型离散型制造企业推行项目化管理应注意的问题

应注意推行项目化管理的范围和层次。在大型离散型制造企业中，并非所有工作都适于项目化。对不易项目化管理的工作盲目按照项目方式管理反而会造成管理成本提高而失去应有的效果。另外，依据项目性质及重要性，项目组织、管理也不能千篇一律。例如对于涉及公司发展的重要研发项目或战略性客户的生产订单应由公司层面设立项目组织重点筹划，以保证项目可获得充分的资源。

建立与项目化管理相适应的组织机构。企业需要根据项目特点选择项目组织形式，在不同层次、不同范围内有选择的采用弱矩阵、平衡矩阵以及强矩阵等项目组织结构，并给予相应授权，以实现在有限资源条件下项目组织与职能组织之间的运作平衡。

建立综合资源调配机制。在企业总体资源有限的情况下，不同项目之间必然会出现争夺资源的情况。企业需要通过综合资源调配机制及时在各项目中调配资源的配置，保证资源使用弹性，达到总体平衡、重点突出的目的。

建立相适应的绩效考核机制及分配机制。恰当的考核方式是绩效的倍增器，相反则会降低工作人员的主动性和积极性，形成惰性的温床。因此不能直接将职能化管理模式下的绩效考核方式直接应用于项目管理当中，必须建立起以项目结果为导向的绩效考核模式。

加强包括财务核算、设备管理、信息化建设等辅助项目管理实施的职能管理建设。项目管理不是万能的，没有相关职能管理支持也会举步维艰。例如细致快捷的成本数据对于项目管理可以起到事半功倍的作用，使项目经理对项目进展与项目成本进行有效比对做出正确决策，否则项目管理则可能出现成本失控。