试论现代企业绩效管理

2016-01-19

中国有色金属 2016年9期

本文从现代企业绩效管理实践中以市场化、全员化及精细化发展趋势入手，并以国企D公司绩效管理实践经验为例进行分享，希望能为同行业者提供一些参考与借鉴，以起到抛砖引玉的作用。

绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之地。

现代企业绩效管理发展趋势

1.以市场化为导向的绩效管理发展趋势

绩效考核不坚持市场为导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。国有企业在计划经济转向市场经济的过程中，没有及时建立起市场化的经营机制，对市场研究不够，反应不及时、不灵敏，市场手段应用不充分；原有的承包模式针对性不强，约束力不够，使得执行力不强，效率低下；部分考核指标设计不够科学合理，使得部分分子公司注重短期利益，忽视长远发展。唯有建立以市场为导向的绩效考核体系，强化发展战略的引领、目标的系统化和过程管控，强化外部市场压力的传导，切实解决就集团公司搞市场经济、分子公司搞计划经济的“两张皮”问题。

2.以全员化为导向的绩效管理发展趋势

战略目标的实现，离不开坚强有力的组织领导和系统管控，离不开自上而下的责任分解和压力传导。绩效管理在落实目标任务、提高组织效能和强化员工责任意识方面，在各种管理手段中具有其卓越的功能和独特的优势。唯有有效分解和落实责任到企业每一名员工头上，才能做到“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，形成团队合力，提高所有员工个人的绩效。

3.以精细化为导向的绩效管理发展趋势

受资源、资金、技术等生产要素的制约，国有企业在参与国内国际两个市场的竞争中，始终承受着巨大压力，向管理要效益，通过管理提升提高企业的综合竞争力成为国有企业改革发展必然的选择。所谓精细化绩效管理不同于企业一般的绩效管理，不是简单的任务管理，而是管理者和员工站在股东和客户角度上就工作目标与如何高效实现目标达成共识的过程。只有不懈地开展精益化管理活动，并在此基础上大力实施全员绩效管理，以促进各项基础管理的有效融合和协调推进，提高管理整体效能，才能将企业战略落到实处。

案例分享

国企D公司作为建国初期最早建设的工业企业之一，有着辉煌的历史，从创立到20世纪90年代初，一直在业界名列前茅。在由计划经济转向市场经济的过程中，计划经济条件下的思想观念、体制机制束缚难以破除，资源资金短缺、冶炼规模偏小、工艺装备水平低、产业产品结构不合理等矛盾日益凸显，推行以绩效管理为抓手，建立市场化、全员化、精益化的绩效考核机制，加快破除思想观念、体制机制束缚，推动D公司加快改革发展成为必然选择。

D公司以企业战略为引领，贯彻“以市场为导向、以效益为中心”经营理念和“严、准、细、精”管理理念，将绩效管理与公司机制体制创新、专业管理、企业文化相融合，构建全员全方位全过程的绩效管理体系，分类推进市场化绩效考核，加强精益化绩效过程管控，有效促进公司经营业绩、管理水平、发展活力和员工素养的提升。主要做法是：

1.全面建立绩效管理体系

1.1 构建绩效管理组织保障体系

D公司成立绩效管理委员会，成员包括公司高管和相关职能部门负责人。具体负责公司组织绩效的考核原则、考核模式、指标体系设置、绩效目标分解、激励方式制定、绩效运行分析等日常工作。各部门、下属企业和单位也成立相应的管理部门，负责本部门管理业务目标的确定、分解、考核、分析等工作，为推动绩效管理目标的落地提供组织保障。

1.2 完善绩效管理制度体系

为有效推进组织绩效和员工绩效管理工作，D公司对不同业务板块、不同经营模式和不同岗位层级的绩效管理制度、业务流程和运行机制不断进行修订完善。公司先后制定、修订管理制度X个、管理流程X个，对X个岗位开展了岗位评价，编写岗位说明书X份。

1.3 建立全方位绩效考核指标体系

D公司以企业发展战略和年度绩效目标为引领，建立了纵向到底、横向到边的绩效考核指标体系。纵向主要反映绩效指标的层次性，体现公司战略目标的层层分解；横向主要反映绩效指标的不同类型组合，体现衡量、评价考核对象绩效水平的不同维度。

1.4 建立全员绩效管理体系

公司建立了覆盖全体员工的绩效管理体系，公司高管、中管及其他员工全部纳入考核范围。

高层管理人员绩效考核。实行目标责任制考核，“一人一表”，采取业绩评价、公开述职和民主测评等方式，从经营业绩指标、重点工作指标、个性指标、约束性指标等四个方面开展考评，高管人员评价结果直接与高管年薪挂钩。

中层管理人员绩效考核。根据战略目标、经营效益目标、管理提升目标，提取关键业绩指标进行考核，融入执行力、工作创新行为指标，年度综合评价结果以及单位效益和员工增收情况与个人年薪挂钩，实行一体化联动考核。

图1 D公司绩效管理承接示意图

表1 D公司关键绩效考核指标（KPI）示例

员工岗位绩效考核。对员工的绩效考核从业绩、行为、能力三方面，分为月度考核和年度综合考评。月度绩效考核主要考核工作业绩和工作行为，考核结果与员工薪酬挂钩；年度对员工一个年度的工作业绩、工作行为、工作能力进行综合评价，并确定综合档级，考评结果与员工培训、评先、评优和工资晋（降）档等挂钩。

2.分类推进市场化绩效考核

建立市场化考核模式。公司根据规模化、多元化、国际化经营格局，以及下属单位管控模式及市场化程度不同，制定差异化考核模式。

建立市场化核算体系。建立内部市场价格体系，内部成立结算中心，将内部的产品和服务按照市场化结算，核算方式实行四级市场运作，即：一级市场为公司，二级市场为厂、矿、子公司、分公司，三级市场为车间，四级市场为班组。建立预算内产品价格分享（担）机制，持续改进单位成本考核方式，按产品保本价的方式倒算成本进行考核，利用倒逼机制提高单位市场化意识。

建立市场化动态调整机制。根据D公司管控模式、市场环境和生产经营变化情况，适时调整和优化组织绩效考核口径和方式。一是导入市场绩效理念。建立预算内产品价格分享（担）机制，实行年度预算目标与市场价格挂钩联动，对效益产品超产建立市场化效益分享机制，增加的效益集团公司与单位按一定比例分成。二是适时调整单位利润考核口径。绩效奖惩设计上体现激励为主和宽严适度的原则。三是改进单位成本考核方式。自有矿山单位成本由按矿山作业量考核调整为按产量确定成本的考核，最后调整为按产品保本价的方式倒算成本进行考核，从而提高单位市场化意识。

图2 D公司绩效管理体系图

建立市场化分配机制。D公司以内部市场化经营为载体，通过全成本要素构成综合价格的方式，将预算总目标逐级分解落实到各级市场主体，实现全面预算管理向基层单位细化延伸；以内部市场主体为核算点，以内部市场结算为纽带，全面推行岗位绩效工资或计件工资考核。

3.加强精益化绩效过程管控

严格绩效管理过程控制。一是制订修订各种定额标准。对于定额有国家或行业标准的，以国家或行业标准为基础确定；没有国家或行业标准的，以历史最好水平为基础确定；没有历史数据的，以设计工艺定额或现场写实确定。二是完善计量设备设施，不断完善统计、计量管理制度，为班组全面预算管理和绩效管理工作的顺利开展打下了坚实的基础。三是注重全面预算管理、内控体系建设、企业文化与绩效管理相融合，将可控成本指标、管理流程、作业流程、企业文化行为规范融入绩效考核，覆盖管理的全流程和各个方面。三是构建信息化运行平台。公司运用数字化信息技术构建基础软件平台，建立信息驱动的协同绩效模式，实现绩效管理智能驱动化、指标调整联动化、考核过程可视化。

强化专业管理考核。一是实施管理体系建设。运用5S精益管理理念，在D公司全面开展以质量、环境、职业健康为基础的管理认证体系和内控体系融为一体的管理体系建设。二是突出重点指标，分层级推进对标管理。在认真分析行业竞争态势和充分开展技术经济论证的基础上，选定X个重点指标作为公司级对标指标，各单位承接公司级对标指标，并选取X个关键指标作为厂矿级对标指标，明确年度对标任务并纳入到本单位内部考核。三是突出重点环节，促进专业管理的融合。基础类管理重点考核5S常态化、全员绩效、全面预算、信息化建设、管理体系建设、企业文化等6个方面内容，其他专业基础管理的非量化考核，通过制度流程的完善进行明确，并融入到管理体系建设中进行评价和考核。

推进绩效管理一体化。为深入推进绩效管理工作，D公司以绩效管理培训、现场推进会、管理沙龙、看板巡展、宣传、常态化检查等活动为载体，积极创新工作方式，营造绩效管理氛围，将班组全面预算管理、5S精益管理、安全管理、岗位标准作业与绩效管理有机融合，实行一体化管理。

表2 D公司组织绩效考核分类表

建立信息反馈机制。为适时掌握组织绩效运行态势，加强组织绩效指标监测和调控，及时做好纠偏措施。D公司成立经济运行分析小组，建立了月度经营例会制度、季度经济运行分析制度，定期召开月度经营例会和季度经济运行分析会，针对绩效目标，从生产经营、战略推进、企业管理等方面进行全面系统分析，揭示问题、寻找差距，制定改进措施，从而促进组织绩效考核指标的落实。