搏击市场辟新天——水口山公司转换经营机制创效益走笔

特约记者 钟新良|文

近年来，水口山公司持续推进管理提升，逐渐形成了独具特色的精细化运营模式，即以深化体制、机制改革为突破口，强调“创新思维、效益导向”，通过优化内部管控突围当前有色金属行业“寒冬期”。

这是一组给力的数据：2015年年初，湖南水口山有色金属集团有限公司（以下简称“水口山公司”）撤销原供应、原料、销售分公司，成立营销总公司，精简机构、整合业务，分流人员42人，减幅达到1/3以上，所有中管人员及业务经理公开招聘，改革整合在一个月内完成，力度之大前所未有。

这是一组闪亮的数据：转换经营机制后，全年铅锌原料加工费增效3100万元，产品销售及降低运输费增效495万元，降低采购成本增效1582万元，带动新组建的铅、锌、铜三大运营板块合计创效4300万元，为公司2015年利润持平作出了突出贡献。

短短一年时间，如此靓彩业绩因何得来？原来，近年来水口山公司持续推进管理提升，逐渐形成了独具特色的精细化运营模式，即以深化体制、机制改革为突破口，强调“创新思维、效益导向”，通过优化内部管控突围当前有色金属行业“寒冬期”。

紧贴市场 构建板块运营新模式

市场不相信眼泪，却为创新折服。2014年年底水口山公司在编制预算时，以当时有色产品市场价估算，2015年将亏损2.5亿元以上。在产能没有根本性扩张、劳动效率大幅提升的前提下，如果不采取非常举措，亏损是必然的命运。“企业不消灭亏损，亏损就消灭企业，变革是唯一出路！”面对危局，水口山董事长、总经理吴世忠向企业全员吹响了改革创新“集结号”。

“物不因不生，不革不成”，在继续抓好生产挖潜的基础上，经营机制改革被提到重要议事日程上。

改革加速推进。水口山在最短时间内撤销原料分公司、销售分公司、供应分公司，优化人员组合，将以前经营系统的120余人精减至80人，冗余人员淘汰出营销队伍；出台新公司组建方案，公开竞聘部门负责人，竞争上岗，全员考试准入……2015年2月3日，水口山营销总公司正式挂牌成立。

经营机制转换后将公司主要生产经营系统划分为铅板块、锌板块、铜板块三个板块，各板块实行运营组长负责制，组长由生产单位的行政主要负责人担任，副组长由营销总公司分管领导担任。在内部运营上，从原材料采购到产品销售实行一体化运作、一体化考核，使各板块成为直面市场、承担风险的主体。全新的营销组织架构一改过去生产、采购、销售各环节相对独立的现状，拉通了生产经营联合作战的“快车道”。

“实现板块运营协同，就是要全面对接市场，并以市场效益倒逼生产和营销。其核心就是营销服从市场、服从效益，服从企业全局！”谈及营销改革带来的变化，集团公司副总经理、营销总公司总经理李诚星一语破的。

效益优先 制定捆绑考核新机制

新机制成效如何，最终还是效益说了算。

据营销总公司介绍，分板块运营后，实行捆绑考核，取消内部利润，市场利润与经营价差两者权重占75%。具体对营销人员考核上，集团公司出台了一系列配套制度。如原料加工费及产品售价超出公司预算部分直接按比例奖励到个人，设立加工费单项奖、总经理嘉奖、总经理办公会专项奖励，评选营销明星等。对板块生产单位，则直接按市场利润结算工资，多创效多拿钱。

科学的考核机制催生出无限活力，营销人员及板块生产单位铆足了劲决心拔出效益“大萝卜”。

营销总公司一改以往的“保供”为“保效”，把增效重点放在提高原料采购加工费上。2015年年初，他们把原料采购加工费提到高于公司考核目标200元以上。即铅原料加工费由1400～1500元/吨提高到1700元/吨，之后又根据市场变化调整到1900元/吨、2400元/吨，最高达到2800元/吨。锌原料加工费区间由从5300提到5400、5500元/吨。银计价系数平均下降4%，铜计价系数同比下降2%。合理的加工费区间为生产创效打下了良好基础。与此同时，在供应链中，推行大宗物资由板块集中采购，扩大厂家直采直购范围，供应直供率达到73%以上，较2014年提高了5个百分点，物资采购总体价格指数大幅下降。

由于取消内部利润，板块生产单位积极性更高，责任心更强。以前，铅锌铜及稀贵系统要求原料部门多采购精料、好料，因为这样做生产风险小、运营难度低、产品产量高、任务完成好，但效益其实并不划算。实施新考核机制后，生产单位首先考虑的是“吃”什么料赚钱，如铅板块单位水口山八厂2015年搭配铅杂料达4万吨以上，累计回收不计价的高富含锌金属量达10000吨以上，铜金属1000吨以上，锑1000余吨，铋100余吨，创效价值近1亿元。正是得益于及时调整了生产思路，铅系统2015年实现了大幅减亏。

销售端同样表现出色。尽管有色产品市场需求低迷，价格总体下行，但营销人员主动出击，开拓客户，积极对标同行先进水平。

从2015年起，铅、锌及锌合金等主产品营销总公司要求客户自提货，不再考虑运输价因素，全面按SMM网价对比考核。从年初开始，他们一家一家跟客户谈判，主产品成功提价20～50元/吨。全年实现电铅、电锌、黄金、白银等主产品销售及货款回笼率两个100%。锌合金销售27000余吨，创历史最好水平。在中间产品及渣料销售工作中，通过严格招议标销售、网上询价销售等方式积极开拓市场，全年销售硫酸、硫精矿、铁精矿及其他中间产品、渣料、小金属37.28万吨，其中硫精矿、铁精矿、碲、铟等消化库存3万吨以上，增收2500万元以上。

“现在营销业务员驻厂值班，与生产厂矿一起对接市场，共同商讨生产组织方案与营销方案，大大提高了创效水平和市场应对能力。”水口山公司2014年劳模、锌系统浸出车间职工彭德顺如是评价新机制带来的喜人变化。

着眼长远 筹谋立体营销新格局

转换机制后营销总公司按照集团公司“一盘棋”思想，坚持以“效益第一”原则开展工作，及时转变观念，树立大营销理念。铅锌铜板块按照分工不分家的原则，既分工又合作，共同做好客户管理及具体业务管理。同时进一步贴近市场，对产品、价格、成本、营销渠道等要素进行有机组合，调动经营部、财务部及相关部门与生产单位关注和支持企业的整个营销活动的分析、规划和控制，积极践行全员营销理念，尽量为客户创造最大的价值，提升顾客满意度，最终增强企业产品竞争能力。

同时，持续完善机制，激发营销团队创效积极性。除在原料采购、产品销售、板块运营等方面严格按照市场规则操作的基础上，进一步加强制度建设、降低运营成本、强化风险防控，努力做到精耕细作，步步为赢。在内部考核上，突出市场导向、强化效率意识、效益意识，以效益定薪酬；在制度优化上，将进一步完善费用控制办法、绩效考核分配办法；在岗位职能划分上，对营销人员责权利、业务工作流程逐项细化，最大限度激发其工作能动性。

在此基础上，创新营销手段，力求效益最大化。改革采购管理，优化大宗物资采购，扩大电商采购范围，规范招投标，改原来单一的招标采购方式为定价采购、限制采购、直供采购、集中备货采购、电商采购、招标采购等多种模式。特别是加大电商采购力度，预计2016年电商采购将超过公司物资供应的10%，采购成本大幅下降。3～5年后，物资采购模式将基本实现“在线交易”。同时，开辟新的原料供应商，逐步优化供应商的行业和地区结构，逐步扩大直供厂家比例，增加原料直供率，降低采购成本。综合运用好现货、期货工具，优化套保理念，对冲现货下行风险，拓展创效区间。

勇扬风帆立潮头，又踏层峰辟新天。站在新的起点上，不服输、不言累的水口山营销团队将以更加自信、更加稳健的步伐，昂首阔步，奋力前行，在优化机制转换，释放活力和放飞希望的征程中，奏响营销创效的恢宏乐章！