关于企业核心员工流失现状及防范措施

周秀花

（深圳华大基因股份有限公司 广东 深圳 518023）

关于企业核心员工流失现状及防范措施

周秀花

（深圳华大基因股份有限公司 广东 深圳 518023）

二十一世纪，人力资源成为世界第一资源。而企业核心竞争力的形成更多的是仰仗核心员工的贡献。一般而一言，最核心20%的员工创造了80%以上的企业价值与利润，他们是企业发展壮大与获得持续竞争优势的源泉和动力。然而，不少企业对核心员工的管理却存在着诸多问题，给企业带来了严重损失，核心员工的频繁流失已成企业经营与发展的重要“瓶颈”。

核心员工；管理现状；对策研究

一 、核心员工的概念界定及特征分析

1.核心员工的定义

核心员工是处于企业关键岗位，控制重要资源，掌握核心机密，拥有核心技术或管理技能，难以被人替代，具有极高的人力资本价值，对企业产生重大影响，是企业重要的战略资源，代表企业核心竞争力的少数员工。

2.核心员工的特征

（1）拥有关键技能

核心员工的关键技能是某种能够创造很高的商业价值的某些特殊技能，对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，是企业培育与保持核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性。本企业的某些核心技能在其他企业不一定适用，随意的流动可能会导致其本身人力资本较大幅度的贬值，这在客观上也提高了其离职决策的难度。

（2）担任关键职务

核心员工利用重要岗位掌握了配置企业资源的企业经营权，结合他们的关键技能，使企业良好地运营。而且，他们的工作岗位通常还处在企业业务的重要环节上，这时，其工作效率与工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离职则会造成业务流程的中断。

（3）对企业的发展至关重要

一般而言，一个企业的核心员工占员工总数的20%一30%，集中了企业80%一90%的技术与管理，为企业创造了80%以上的价值和利润，是企业人数很少而贡献度最高的群体。他们能够直接帮助企业高层管理者提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力，建立和推动企业的技术和管理升级，实现企业战略、保持或提升企业的竞争优势。

（4）可替代性差

甄别“核心员工”的关键是在一定时间与岗位上具有不可替代性。因为对企业发展“最有价值”会随着判断标准与时间的变化而变化，那么，是否存在不可替代性就成了一个至关重要的标准。核心员工一般拥有广泛的客户关系网络，丰富的工作经验，对本企业文化的高度认同等，这些在很大程度上是需要在长期工作学习与实践中逐渐积累起来的，难以被模仿，具有很强的不可替代性。

二 、企业核心员工流失的主要影响因素

1.社会因素--外因

（1）行业特点及企业性质

传统意识的束缚及市场竞争的异常激烈，使人才为了寻求安定的生活环境更愿意选择国营企业，而不愿意进其他企业等。国营企业的发展前景对员工流失具有更大的影响力。相比较而言人们认为国营企业能够更容易地得到国家中央财政的支持及相关优惠政策，就算经营不善或遇到经济危机等突发情况也不会破产，而其他企业没有国家财政作后盾，危机处理能力不及国家那么强有力，很可能遇上企业大裁员甚至面临破产的险境。所以，人们认为国营企业的前景相对而言要比其他企业要好，安全性更强，能够看到企业的未来，其他企业的员工对企业的前景更加敏感，企业性质甚至成为员工流动的决定因素。

（2）劳动力市场

核心员工流动的最根本原因是劳动力供求关系，而社会劳动生产率、国家宏观经济环境及职业需求弹性等因素对劳动力供求关系有直接作用。当劳动力供过于求或失业水平较高时，求职困难，核心员工会更加珍惜现有的工作，企业选择余地变大，形成人才流动；当劳动力供不应求或失业水平较低时，求职容易，核心员工更容易在劳动力市场接收活跃期离职，企业招聘难度上升，人才选择余地增大，造成人才流动。因此，劳动力市场供求关系的动态变化会自发地调节人力资源的有效配置，实现社会效用的最大化。

（3）企业间的人才争夺

成功企业的核心和关键是一流的企业家和管理班子。要建立一流的企业家和管理班子，核心员工功不可没。但核心员工是一个企业的稀缺资源，所以，在人力资源已成为现代企业发展第一资源的知识经济时代，具有高价值的核心员工必然会成为各个企业竞相争夺的“香悖悖”。为了取得激烈市场上的更大竞争优势，企业间通过员工引荐、猎头公司等寻找适合本企业的核心员工或利用合作机会公开邀请加盟等手段来“挖墙脚”的不良竞争一现象已屡见不鲜，由此造成的企业核心员工流失问题不断加剧。

2.企业因素--内因

（1）企业内部体制影响

第一，招聘制度缺陷。招聘是企业引进一个职位核心员工的第一道关口，这个关口把握不当，必将后患无穷。核心员工往往由于“艺高人胆大”，而渴望到不同环境的企业尝试不同的挑战，而不愿终生禁锢于一个企业。他们的流动情结及道德风险等都易产生流动。而我国不少企业在招聘核心员工时，更多的是关注他们本身的高价值，而忽视了他们的诚信品质、跳槽经历、处事风格等重要软件要素的考查。第二，薪酬体系不合理。核心员工在市场上具有高价值，如果你给的薪酬待遇未达到他们的要求，他们就会认为企业贬低了他的价值或对他的价值不认可等想法，最终导致核心员工的离职。第三，绩效考核体制不完善。核心员工对绩效考核不满也是导致他们离职的重要原因之一。

（2）职业生涯发展规划影响

一是企业没有帮核心员工制定职业生涯发展规划。即使有合适的发展机会，也让核心员工很难在企业内部找到那些“隐藏”的机会，让他们感觉在本企业的发展机会渺茫，使他们不在内部寻找机会，而将目光转向其他企业。二是企业为核心员工制定的职业生涯发展规划中提供发展空间不够。核心员工获得的培训机会很少，企业对他们的开发和晋升不够重视，提供的职业发展空间有限，影响他们创造的积极性，抑制其才能的施展，即使在现在职位上他们表现很出色，但还是会因为职业提升空间受限而产生失落感，为了使个人才能能够更好发挥的机会，他们中有选择离开。三是企业已有核心员工职业发展规划，但企业出于保密等多方面因素考虑并未与核心员工进行良好地沟通，使核心员工感受不到企业对自身关注与重视，对自己在本企业的职业发展产生质疑，进而发生核心员工离职。四是职业生涯发展规划中的企业目标与核心员工个人目标不一致。两者的想法背道而驰，无法进行有效协调，在实现企业目标的同时无法实现核心员工的个人目标，容易使核心员工对企业产生不满，最后他们不得不选择离职。

（3）工作环境影响

第一，企业文化影响。现代企业的竞争是人才的竞争，而人才竞争的背后则是企业文化的竞争。企业的技术是可以复制的，人才可以被竞争对手挖走，但企业文化却是其他企业没法完全模仿的。第二，人际关系问题。“主管问题”是主管管理方式、领导能力、个性特征、与下属关系等因素而导致员工离职的统称。企业主管的表现对核心员工的工作情绪、工作积极性等有较大的影响。三是主管对下属的工作和困难缺乏支持和帮助。主管没有根据下属的能力与具体情况安排工作，使他们对工作本身丧失信心与热情。四是主管利用职权任人惟亲。这样容易导致企业内部出现“近亲繁殖”现象，对“异己”实行打击报复。五是主管抢下属功劳。主管只想要功劳，不愿承担责任，经常将错误推委给下属。六是主管与同级同事之间缺乏良好的合作基础，给其下属取得其他部门同事的支持与帮助造成了困难。“主管问题”时间长了，员工就会对主管或企业产生反感，失去工作的成就感，工作的乐趣就无从谈起。这对需要得到社会尊重、获得社会认可的核心员工来说是无法接受的，流失便随之产生。

三、完善企业核心员工流失的应对措施

1.建立完善的招聘制度

一是选择适合于本企业的招聘渠道。通过非正式渠道进入企业的核心员工对本企业有较为真实地了解，往往比通过正规渠道进入的员工工作以后的反差较小，流动性较小。二是招聘官的水平会直接影响引进的核心员工的质量。这要求招聘官能够深刻领悟企业真正需要的人才的类型，不能有自己的强烈偏好。很多企业在招聘重要的核心员工时，企业家本人都会亲自面试，以免选错人。三是运用合适的测评工具。企业选择的测评工具要能体现出核心员工的核心素质、与工作岗位的匹配度及其性格特征与气质类型与企业文化氛围的吻合程度等。四是关注核心员工的诚信品质、跳槽经历、办事风格等重要软件因素。员工的能力可以通过培训锻炼等提高，但品质却很难改变，许多名企业在招聘时都将诚信放在了首位。

2.实施有效的绩效管理体制

一是要树立绩效管理的思想。绩效管理是绩效计划、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用的循环过程。有效的绩效管理有利于形成以绩效为导向的企业文化，激励核心员工开发潜能，提高工作满意度，提升团队凝聚力与绩效，发挥其与与管理者之间的建设性、开放性的关系，给他们提供表达工作愿望与期望的机会。二是明确绩效评估的目的。绩效评估通过评估核心员工、团队、组织的绩效及其结果的反馈、分析绩效差距提升员工绩效，进而改善企业管理水平和经营业绩，还可将绩效评估的结果用于确定员工的培训、晋升、奖惩与薪酬。三是制订科学合理的考核标准与指标体系。在制定考核标准时应结合核心员工的岗位说明书，使其可以达成、易于明确了解且可衡量，并且员工应参与制定绩效考核标准。

3.设计职业生涯发展规划

在职业生涯发展规划方面，首先，企业应确定核心员工职业生涯发展通道。这需要根据企业的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、研发、市场等）。核心员工职业生涯发展通道的建立可以避免核心员工因职业通道不畅而引起的流失。其次，分析评估核心员工能力。为了确定核心员工的发展方向和发展计划，应对其实际工作情况进行相应的能力分析和评估。最后，根据核心员工的特点，设计相应的技能与能力的发展规划予以追踪指导。职业生涯发展规划应充分发挥体现核心员工的自我优势。同时，职业生涯发展规划还需要实践检验和不断完善。随着核心员工兴趣爱好的变化或技能特长的完善等，职业生涯目标也可能发生变化和转移。

4.创造良好的工作环境

良好的工作环境是指“硬件”环境和“软件”环境的建设方面。企业应倡导“以人为本”的办公设计理念，办公桌、办公椅的设计应符合“人性化”与“健康”原则并进行严格核查，使核心员工保持良好的工作状态与工作激情。核心员工的压力比一般员工的大，给核心员工以有效的“硬件”环境激励，使他们即使在较大压力下也能保证健康平衡，增加核心员工对企业的满意度。“软件”环境主要是指企业文化。它是企业核心价值观的体现，规定了员工的基本思维模式与行为方式，可以使员工产生自我约束和自我激励。因此，优秀的企业文化需要核心员工的积极参与。企业应注意塑造“以人为本”的管理理念，着力营造健康和谐的工作氛围。

[1]李洪彦.中国企业激励制度研究[M].北京：中国统计出版社，2011

[2]郑奇枫.核心员工流失的原因及对策研究[D].福建：厦门大学，2011.

[3]吴月华.企业核心员工流失问题研究一 BASES公司为例[D].上海：上海交通大学，2012.