多层次、多维度国企激励体系构建

唐忠泰

摘要：在国企改革的大潮流背景之下，国有企业在激励制度的建设方面需要较多的思考和重建。本文基于内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论，通过对国有企业现行激励机制存在的问题进行分析，构建了的多层次、多维度激励体系，并且分别针对中层管理人员、基层管理人员和普通员工提出了有针对性的激励措施。

关键词：人力资源激励体系国有企业

一、引言

国企是国家稳定之支柱，是民生立命之根本，是经济发展之保障。但从计划经济走出来在现今的市场经济环境下，国企面临诸多的问题与困难，给企业的长远发展带来巨大挑战。20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了怎样激励人的问题，通过对人的共性分析，调动生产者积极性的需要，以克服泰勒科学主义管理在激励方面存在的严重不足。根据目前国内外的激励结构及其发展的趋势，结合国企自身存在的问题，在激励方面进行继进性探索，构建比简单与统一化的传统激励模式更能适应社会主义市场经济体制下的多层次、多维度激励体系，以期能够在国企中发挥更有效的激励效用。

二、理论基础

自20世纪初以来，激励理论经历了由单一金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程。这些激励模式可归类为三个类别：内容型激励理论、过程型激励理论和信息型激励理论。

1.内容型激励理论的研究重点是激发动机的诱因

首先是马斯洛由低到高的“需要层次理论”：生理、安全、社交、尊重和自我实现需要。其次是赫茨伯格的“双因素理论”：激励因素（预防作用）和保健因素（提升绩效）。三是ERG理论：人在某阶段的需要并不是孤立的，而是可以同时有一个以上。四是麦克利兰的“成就需要激励理论”：权力、交往和成就需要，更侧重于对高层次管理中被管理者的研究。

2.过程型激励理论研究重点是人从动机产生到采取行动的心理过程

一是弗鲁姆的期望理论：激励力（M）=某项活动成果的吸引力（效价V）×期望概率（期望值E）。二是亚当斯的公平理论（社会比较理论）：每个人都有追求公平的倾向，且公平与否是被激励者从自己的报酬与贡献进和他人的报酬与贡献分别进行比较得出的。

3.综合型激励理论的研究重点是形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环

美国行为科学家劳勒和波特认为员工在作出成绩后得到两类报酬：一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等；另一种是内在报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等。管理者必须将努力—业绩—报酬—满足这个连锁过程贯彻到员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环，如图1所示。

三、我国国有企业现行激励机制存在问题

根据对我国国有企业的人力资源诊断结果发现，在人力资源管理中存在着诸多问题，尤其是在激励方面，主要问题如下：

1.激励手段单一且缺乏针对性

随着生活质量的提高，越来越多的人开始追求事业上的成就感，而企业往往对员工采用单一激励手段，比如企业对技术创新科研人员和工人都采用奖金或表扬来激励，往往导致技术创新人员得不到实质性激励，创新积极性受挫。

2.绩效考核缺乏激励

很多国企中的绩效考核都存在一定问题，绩效考核未与个人收入和晋升紧紧联系起来，没有科学、全面的绩效考核评价机制，兑现力度不够大；诸多考核流于形式，没有对各职能部门负责人制订贴切的绩效考核评价办法、相应流程和评价机制，严重影响了绩效考核的严肃性、有效性和激励性。

3.培训激励效果不明显

在培训管理上，重视程度不足；在培训设计上，缺乏系统的培训思路、目标和方案；在培训计划上，没有针对不同需求特点制定相应培训方案；在培训方式上，鲜少运用拓展培训等创新的培训方式；在培训内容上，很少针对岗位需要的知识和能力。总之培训难以起到助力职业生涯发展、体现差别、提升绩效的作用。

4.企业文化激励动力不足

虽然领导越来越重视企业文化的影响，但在建设上没有形成与企业情况相适应的核心理念，更没有围绕企业所倡导的各种经营管理理念推行相应的管理制度、文化活动，所开展的各项文化活动没有形成合力，倡导的企业精神不清晰明确，企业文化流于浅层次的活动层面，企业文化对管理人员的影响和激励作用不明显。

四、国有企业激励体系构建的思路

物质激励是产生激励效果的基础，但随着企业的不断发展，非物质激励的重要作用也逐渐为人们所认识，成为企业激励体系中不可缺少的部分。通过有针对、有侧重、成体系地运用目标激励、文化激励、信息激励、荣誉激励、工作激励等非物质方式对员工进行激励，可使其积极性、创造性、归属感等得到不断增加，工作业绩和效率得到明显提高，进而企业的经济效益也得到相应的提升。

对一个组织来说，为每一个员工都建立一套特色的激励体系是不现实的，而通过分类，把有共同需求的人划分为同一个群体，针对不同群体实施相应的激励体系，则可以有效地提高激励的效果。一个简单、有效的方式就是按照岗位的高低，把企业成员划分层次，从多维度进行考虑，建立多层次、多维度的激励体系。具体细分如图2所示。

五、国国有企业激励体系构建

1.中层管理人员激励体系构建

对于中层管理人员而言，其激励重点应集中在精神激励和信息激励等非物质激励之上，必须针对需求特点有的放矢，有层次、有侧重、成系统，才能最大限度的发挥作用。

（1）成就需要激励。中层管理人员已经比较关注自我价值的实现，希望通过工作中自身创造的业绩和成就展示和实现自身价值，赢得上级的认可和肯定，获得同事的和尊重和赞赏。因此，应紧紧抓住中层管理人员事业心和成就需要强这一特点，使管理人员由“干工作”向“干事业”转变，满足其成就需要。同时更应强调声誉等精神激励，声誉带来的满足感是激励企业管理人员不可忽视的力量。

（2）企业文化激励。企业文化的影响是持久而深远的，它通过企业所倡导的价值观、核心理念、制度等，对中层管理人员的行为起到潜移默化的导向作用，用非行政的、非正式的力量引导他们将自身的发展、利益与企业的目标结合起来，按照企业所倡导的方向调整自己的思想和行为，更好地发挥作用。

（3）信息激励体系。权力需要是指影响和控制他人的一种愿望或驱动力，中层管理人员在权力需要上有更明显的倾向性，他们希望通过职务性权力赋予特权获得与组织的共同发展，实现个人与企业的目标，从体验行使权力的过程中得到一种满足。企业中层人员期望获取更多的企业信息，因此给予其组织权力激励，能够产生较大的激励效应。

2.基层管理人员激励体系构建

建立现代企业制度，造就高素质的基层管理者队伍，应当采取精神激励与物质激励相结合的方式进行，二者是激励机制中的对立统一体。

（1）施行目标激励。设定适当的工作目标，能有效地激发基层管理人员的责任感、使命感，将企业的目标细化、内化为个人的工作目标，激发他们的工作积极性和热情。在合理设置工作目标时把握好共同商定、长短结合、适度挑战、定期考核的原则，才能吸引和引领基层管理人员共同朝着企业制订的奋斗目标迈进，产生较强的激励作用。

（2）精神激励体系。关注员工晋升，可以增加基层管理人员事业上的成就感，并满足其“发展需要”和“权利需要”，在一定程度上替代或弱化货币激励作用。提供培训发展机会，帮助改进其与工作有关的知识、技能、态度和行为，提高工作能力、水平和绩效，提升工作的自主性与自觉性。

（3）信息激励体系。信息披露、决策参与以及充分的授权和信任会使基层管理人员得到充分行使岗位职权的权力满足，让他们从自己的信誉和身份等因素出发，树立强烈的责任感、使命感和自律意识，自觉抑制自利的机会主义行为，努力使个人目标与组织目标相一致。

3.普通员工激励体系构建

（1）物质激励体系。注重薪酬和福利激励，建立一个公平公正且合理的薪酬体系和弹性的福利制度，员工可以根据个人的绩效水平来选择自己需要的福利，可以满足不同员工的不同需求，能够激发员工的认同感，起到良好的激励作用。同时将职位晋升与考核紧密结合，使之成为有效的员工竞争激励体系。

（2）精神激励体系。帮助员工个人成长，可通过以下几方面实现：帮助员工职业生涯规划设计，为员工提供多元化的成长路径，为员工提供富有挑战性的工作，充分授权增大员工工作自由度，改善工作环境激励，创造良好的、宽松的工作环境激励，加强企业文化建设、营造良好的人际关系。

（3）信息激励体系。建立民主决策机制，拓宽民意反映渠道，是决策层级进行科学决策的重要前提。对企业内发生的重大事项要进行公示，这是对涉及公众利益的决策的知情权，是公民参与民主决策的前提和基础，有利于提高决策的透明度和基层员工的参与度。

参考文献：

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