改变世界最短的路就是改变自己用管理创新这种方式来改变自己，进而改变企业，改变未来。

文/王 坚

改变世界最短的路就是改变自己用管理创新这种方式来改变自己，进而改变企业，改变未来。

文/王 坚

中航工业机电系统成立以来，在管理上的每一个进步，都归结为管理创新。管理创新其实不是一个新话题，但是它常讲常新，因为它在不同的时期，不同的时空，对我们来说有着不同的新意。

管理理新迫在眉睫

机电系统在2010年成立的时候，只有17个员工在机电系统公司，成员单位当时叫小散户，在集团公司也都是排名靠后的。到2015年，我们成为集团公司仅次于中航国际，规模第二的板块，在制造板块超过了发动机，超越了主机单位，大家都对机电系统公司充满了期待。林左鸣董事长找我也谈这个事，“十三五”对机电系统更加充满希望，希望你们在复杂的环境下，能够逆水行舟，能够更加快速发展，能够成为我们的核心能力。同时，当下的发展难度增加了，最初，我们在管理上稍微下一点功夫，大家凝聚一点信心，付出一点努力，不行就611，不行就711，大家都能有所发展，某种意义上我们也是靠大家全力以赴，靠每一滴汗水凝结出今天的业绩。但是今天，仅仅靠我们的汗水，靠我们这样加班加点，能做到未来的发展吗？我们刚刚制定了“十三五”规划，要做成一个具有核心能力的、国际化的一个千亿级企业集团。我觉得，千亿也好八百亿也罢并不重要，只是反映了我们在市场上或者某一个产品，在细分市场上的市场占有率，但关键是我们要具有核心能力，具有国际化水平，在行业中起到领先作用。从这一点来说，我们就不能简单地靠过去的模式来发展，必须通过深度改革——管理创新。从这点来说，我们的管理创新确实迫在眉睫。

从我们的环境来看，国际上掀起了新一轮科技革命和产业变革的热潮，美国的“再工业化”“制造业复兴”，德国的“工业4.0”，日本的“再兴战略”，韩国、法国的变革战略。我国也提出了“中国制造2025”，坚持创新驱动、职能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造大国向制造强国的转变。然而，我们机电的绝大多数单位都还处在2.0时代，部分企业还处于“手工作坊”式的管理，我们流程上还远远地落后于那些先进的企业，我们虽然干的是航空工业，但是我们很多企业、工厂还是属于低端制造水平，不是说我们制造的产品低端，而是我们的制造水平低端，这是要被淘汰的。所以我们需要高度警醒，高度重视管理创新、技术创新，推动企业发展。

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现在很多人爱运动，有人每天坚持走路，有人坚持跑马拉松，跑半马全马。跑马拉松的过程中要忍受枯燥，同时考验人的耐力。企业管理也是这样，管理创新更是如此，国家要求企业做强、做优、做大，我们机电公司定位时，首先讲做强，是意味着持续创新能力。创新能力很重要，要有持续创新能力更重要。我们航空工业的618所，几代领导在管理创新上持续不断关注管理变革，持续不断关注从问题的改变来改善自己。有一件事我印象很深，之前去合作伙伴公司参观交流，包括UTC、霍尼韦尔，他们有个特点，每次去都带我们去车间并问我，这次来跟上次来比我们有什么变化，有的看出来了，有的并没有看出来，不是很明显，其实都是特别小的变化，比如一个工装有怎么样的变化，这工装过去在装产品的时候是如何费力，现在的工装角度做了变化，流程上做了调整。让人感受到这是一种精益制造的流程，是他们文化的一部分。我们也需要下决心改变自己，管理创新特别强调持之以恒。南京机电很多管理创新成绩，经过了数年的改变，数年的持之以恒，不断发展。培训工作是南京中心工作的重要一块，一方面不耽误科研生产，一方面进行大量的培训，提高了南京机电的整体能力。庆安公司的MBSE，表明了整个庆安管理的改变，改变员工的想法，最终铸就管理的改变。

我们很多企业的产品也面临这样那样的困难，觉得太难改变了，一方面有对传统的难以割舍；一方面没有具备其他新产品、新产业的创造能力。所以创新需要持之以恒。

创新切忌“翻烧饼”，要坚定不移地贯彻执行。很多企业在推进创新的过程中，都会遇到一些阻力或者临时出现的困扰，推进工作又出现反复，结果前功尽弃。我们搞管理创新，必须有百折不挠的坚定决定，不要畏难，更不要半途而废。

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在经营企业过程中，我们会遇到很多的问题，这些问题有的来自客户的抱怨，有的来自员工的抱怨，有的是来自合作伙伴的问题，有的来自股东和社会的问题，这些问题给我们的管理者造成了很多困扰，但是，正是因为这些问题，才会导致社会发展、企业进步，问题是产生解决问题的动力。

在几乎所有管理创新的成功案例中，动力来源都是对公司现状的不满，或者是企业遇到危机。世界知名企业如此，南京中心如此，庆安也是如此。现在我们也遇到了这样的危机和挑战。南京机电的“改善”，作为一种文化，深入到了企业内部。“改善”不但是一种管理创造，而且融入企业的血液，融入企业文化。管理创新是一个大课题，包括战略、包括市场，也包括客户服务，尽管看起来高大上，却源自一点一滴的管理的改进，这需要我们不断提高，形成企业文化氛围，才能改善我们的管理水平。南京机电和庆安的经验就是问题导向，通过改善解决问题而产生效果。以前的南京机电，每一年都希望十月份能够大头朝下，11月份能结束主要产品，12月一个不落的完成任务，最终造成主机对我们抱怨很重，我们去主机开会，从参观开始，第一道工序部装缺件的是南京机电，一路走过去问题全是南京机电。当时那么大的困扰导致南京机电下定决心，做了很多管理的改变。前段时间我去沈阳又询问了一次南京机电现在交付怎么样，沈飞说所有供应商变化最大的就是南京机电。军方也认可，我陪林总去成飞，林总问机电公司配套怎么样，成飞也给予我们很高的评价。但我们还是有大把的问题要去解决。正是问题让南京机电进行管理创新，所以管理创新不是一个简单的自觉行动，都是压力所致、竞争所迫、生存所需。

集团公司推行管理创新，一直在提问题导向，而坚持问题导向，前提是正视问题。目前我们的很多企业都存在“小富即安”的思想，甚至忽略我们企业运行中存在的问题。这种状态下我们无法有效推行管理创新。

管理理新理理基础管理

一讲到管理创新，大家都觉得管理创新是领导的事，或者跟权力有关系。其实，我们最需要的还是基础管理工作。推行管理创新一定要有较好的基础管理条件。今年集团公司推行智能制造，我们也有好几个单位申报了试点，但我们几个部门讨论了以后觉得，我们还没到真正实现智能制造的那一步，差距就在于我们的基础工作太过于薄弱了。南京机电花了两年多的时间，把所有的原始设计图纸做成三维，录入信息系统，我们都清楚要搞硬件改造很容易，但是管理思想的改变就很难，数据是更长远的工作，我们再改变形式也很难形成基础，必须推进管理创新的基础和条件。庆安公司花了大量的精力在基础数据的整理收集工作方面，我们在制定本单位管理创新工作方案的同时，一定要做好最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作细则、岗位职责标准等。没有这些基础工作，我们的管理创新工作将没有土壤茁壮成长。我们除了改变理念以外，更需要从事管理创新工作的同志及全体员工的实干精神。

国家以创新驱动作为“十三五”期间的发展动力，我们的企业正面临着前所未有的挑战和危机，技术变革、市场竞争、体制阻碍、基础薄弱，都是横亘在我们面前的一道道鸿沟，管理创新将是也一定是我们实现弯道超车的一个重要方式和手段。我们说“改变世界最短的路就是改变自己”，就是要用管理创新这种方式来改变自己，进而改变企业，改变未来。

（作者，中航工业机电系统股份有限公司董事长、分党组书记。根据作者在中航工业机电系统2016年管理创新工作会讲话整理）