流程再造在电力企业人力资源管理中的实施

谢正宁　余铂宁　李英杰

摘 要：在经济全球化和知识全球化的背景下，人力资本已经成为企业核心要素之一，被越来越多的企业重视。在公司发展战略目标下，如何将各项制度落到实处，解决企业管理中的细节执行问题，流程再造已成为重要的解决方式。本文通过解释流程再造概念，强调其对企业发展的意义，总结了流程再造的实施步骤，引导将人力资源专业各岗位的工作流程进行适当压缩、流程再造，在实践中不断改进已经形成的工作流程，因需而变，高效管理、高效工作，最终达到“赢在执行”的目标。

关键词：电力企业；流程再造；人力资源管理；标准；考核；工作成效

随着电力企业“一强三优”发展战略目标的设定，公司通过构建“三集五大”体系实现公司发展方式的转变，在顶层设计上明确了人力资源集约化的发展方向、管理制度和重点工作内容。可如何在省公司层面做好通用制度落实，有效保证人力资源管理工作的标准化，规范化发展，把流程与相关要求，工作标准，考核要求结合，进行流程改造，确保企业人才发展规划得以实施，成为人力资源管理重点解决的问题。

1 流程再造的概念

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再考虑和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为核心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

2 流程再造的意义

2.1 提高人力资源管理工作成效

通过进一步梳理人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工、薪酬福利管理、绩效考核管理、人才培养和开发六方面的工作流程，结合公司相关制度要求，明确各项工作关键节点及考核要求，形成集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系，有力促进人力资源管理工作的制度化、规范化、标准化、流程化和实务化，为电网发展和公司发展提供人力资源支撑。

2.2 明确人力资源各岗位责权范围和考核指标

将每项工作的程序与标准确定下来，不但能为企业的绩效考核提供依据，也能为区分每个部门、每位员工的责权提供依据，从而明确各自的责权范围和界限，避免发生互相推诿的情况。

2.3 转变公司人力资源管理形态

长期以来，我国大多数企业实施的是一种职能式管理，而在进行了流程设计与流程再造后，企业的管理方式将由以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理，实现企业经营方式和管理方式上的根本转变。

2.4 有利于员工个人职业发展

标准化的工作程序大大增强了企业每个部门、每位员工的责任意识，让其更好地对自己的事情负责。只有每位员工都对自己的工作负起责任，企业的执行能力才能得到提升，企业的竞争力也才能永续。

3 流程改造的实施步骤

3.1 准备阶段

3.1.1 搜集信息。在了解公司发展战略和改革规划的基础上，对公司人力资源专业各岗位进行深入分析，掌握各种基本数据和资料，熟悉相关制度文件、已有工作流程、工作说明书等岗位信息。

3.1.2 设计流程再造工作方案。①确定流程再造工作目的。流程再造的具体工作任务是根据相关工作目的，重新梳理人力资源岗位工作流程，理顺管理的工作内容，明确相关工作标准和考核要求。因此，在工作方案中要明确再造目的，进而才能确定工作内容，弄清应该收集哪些数据，用什么方法进行关键流程选择和再造。②确定工作内容和时间节点。根据现有的工作说明书明确各岗位职责，选择重点职责作为改造对象，在每个岗位形成流程集，汇总后形成工作项目。明确每个工作项目所应包含的工作流程、工作标准、关键事项及考核说明，对工作实施的具体时间节点进行明确。③确定流程图绘制原则、方法和案例。流程再造要满足以提升工作实效为导向，坚持以流程为中心，坚持团队式管理的精神，设计电力企业人力资源管理流程，要使绘制的流程图成为集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系。在明确流程的层级、流程图的类型、流程图绘制工具和相关流程图绘制步骤的基础上，可以挑选代表性流程进行试再造，形成典型案例，对相关表格和填写说明进行统一，便于相关人员掌握流程设计的原则和方法。

3.1.3 加强培训，使企业上下共同提高对流程管理的认识

通过培训，一是使得企业的管理团队与员工提高对流程设计和再造认识，共同认识到流程的意义，认识到流程设计和再造对企业生存发展的作用，这样一来，推动与实施流程设计和再造才能收到良好的效果；二是使专业人员自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序和规则，改变过去的传统观念和习惯做法，建立起一种能够适应这种转变的，构建起“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程的各项活动都能实现最大化的价值；三是专业人员学习并掌握流程再造的具体工作原则、方法，掌握相关工作内容，促进工作成效。

3.2 实施阶段

这一阶段一方面主要根据流程再造方案，对于某一个具体流程的设计，按照企业运行实际重新梳理或更新了流程的步骤，进一步细化、完善流程中节点事项的工作标准，设计相应的考核指标与操作说明，为流程中关键事项的执行效果提供考核依据，从而确保了流程再造工作的标准化；另一方面，为了加强过程管控，对工作的实际绩效进行严格的检查、监督，及时对工作开展情况进行控制，对发现实施中存在问题应分析原因，及时采取有效的纠正措施。

3.3 完善定稿阶段

公司人力资源部组织相关专家，包括公司主管领导、部门主管及相关管理人员，召开流程再造专题研讨会，由人资部队对流程再造的结果进行深入细致的分析，采用文字图表的形式，作出全面的归纳和总结，各领导专家对再造后的流程提出订正、修改具体意见。从流程总体结构，到每个项目内容，从相关关键节点到相关考核标准和要求都要进行细致认真的讨论，并逐段逐句进行修改。对经过讨论的流程图进行最终确定，由公司管理层正式公示，将所有人力资源管理流程图体系装订成册。

参考文献：

[1]孙宗虎，王瑞永.人力资源管理流程设计与工作标准，2012.03.

[2]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（三级）（第三版），2014.02.