将精益思想运用到提高妇科腔镜病区工作效率的实践探讨

史婷奇，吴瑜玲，韩　克，陆宁丽，芮　琳，凌春燕

Probe into practice of lean thinking applied in improving work

efficiency in gynecological laparoscopic ward

Shi Tingqi,Wu Yuling,Han Ke,et al

(Affiliated Drum Tower Hospital of Nanjing University Medical College,Jiangsu 210008 China)



将精益思想运用到提高妇科腔镜病区工作效率的实践探讨

史婷奇，吴瑜玲，韩克，陆宁丽，芮琳，凌春燕

Probe into practice of lean thinking applied in improving work

efficiency in gynecological laparoscopic ward

Shi Tingqi,Wu Yuling,Han Ke,et al

(Affiliated Drum Tower Hospital of Nanjing University Medical College,Jiangsu 210008 China)

摘要：[目的]尝试运用精益管理的理念再优化流程，以提高妇科腔镜病区工作效率。[方法]通过学习精益思想，组织跨部门的改善小组，制订计划，绘制病区住院过程价值流图，剖析价值，分析浪费，改善流程，PDCA循环运作。[结果]我病区在减少一位主任医师的情况下，工作效率指标(如手术台次、病人满意度、术前住院天数等)得到又一次提升。[结论]培养每个员工具备精益管理思维，流程设计应考虑及时纠偏，按标准作业，尊重病人和员工，持续改善，可提高病区工作效率。

关键词：精益思想；妇科；工作效率；腔镜；实践

精益思想起源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，90年代由美国麻省理工学院更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维。精益思想向医疗服务业的移植，则创建了卓越高效的精益医疗，其基本原则为：关注病人、注重价值、缩短治疗时间[1]，这些原则都以持续改善和尊重他人为基础。笔者自2012年5月起初步接触精益思想，继之把精益思想运用到工作实践中，以改善病区的工作效率。现总结如下。

1背景

1.1解决优质医疗资源少与日益增多的病人需求之间矛盾我院妇科是江苏省重点专科，收治病人辐射全省及全国其他省市，住院病人中外地病人占43%。另越来越多的病人选择心仪的医生为其实施手术，导致大量的病人聚集到三级甲等医院，造成医院的床位紧张，医疗资源相对不足。

1.2我科室业务特点和发展需要我科医务人员工作量大，仅有29张床位，4名主任医生，14名护士，每年收治病人工作量远远高于江苏省及南京市综合医院的平均水平(见表1)，医务人员平均需加班0.5工作日/周。病区工作条件具有一定的局限性，由于医院发展的需要，妇科腔镜病区位于我院的北院(分院)，距离本部有800 m的距离，部分影像学检查需病人到本部进行。而2013年我科室一位主任医师退休，骨干人员减少，科室全年工作一方面仍需通过增加工作量来提高效益，另一方面作为省重点专科，需更多收治疑难杂症、扩大高难度手术、提高工作质量来进一步提升影响力。

表1　我院妇科病区与江苏省、南京市医疗工作量比较(2012年)

1.3医院深入开展精细化管理的需要现今综合医院的竞争力集中到管理水平的竞争，2012年5月我院提出“精细化管理年”年号，组织号召院各级管理干部学习精益医疗的思想、理念、方法。如何进一步提升本科室的竞争力，达到尊重病人、缩短时间、减少浪费的目标，精益思想带给我们新的启示和动力。

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[17]金琦.美国纽约上州医学院附属医院的压疮控制[J].护理与康复,2011,10(3):275-276.

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[19]张焱,姜丽萍.国内长期照护老年人的压疮护理研究现状[J].护理与康复,2014,13(3):218-220.

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(本文编辑李亚琴)

2实践

2.1改善小组的建立接受精益思想的科室管理者，于2012年6月组织建立了病区改善小组，以护士长为核心，由科室主任、护理组长、护士、手术室医生及护士、药师、后勤保障主管组成。建立精益管理会商制度，明确病区改善目标，每日晨会、月质控会对改善流程中碰到的问题及时反馈、讨论，拟定策略。尊重每个成员，注重调动其积极性，挖掘智慧。

2.2改善计划2012年6月—7月完成精益管理思想的培训；8月—9月改善小组完成价值流图的梳理和优化；10月—11月查找浪费，讨论改善建议；12月开始实施精益流程。

2.3优化价值流图的完成改善小组首先收集了各方面信息，分析数十位病人的住院流程，完成了本病区病人住院过程的优化价值流图，详见图1。

2.4剖析价值流图。

2.4.1核心价值经过改善小组的讨论，确认病人的核心价值是最短的住院时间、获得有效的手术。医护人员的核心价值是进一步提升工作效率和病人满意度。

图1　妇科腔镜病区病人住院过程的优化价值流图

2.4.2识别浪费及改善按照精益思想，改善小组观察记录病人住院的各个细节及每个工作人员的工作内容，利用面条图，细细查找医疗过程中的浪费(见表2)，加以改进，保持最优化的流程，让有限的资源创造更多的价值。

表2　妇科腔镜病区住院医疗过程中的重点浪费和对策

2.5持续改善PDCA循环、持续改善是精益思维的精髓之一。在剖析价值流图中，发现预约住院服务是提升工作效率、调节医务人员工作强度、提升病人满意度的良方[4]，为此，自2008年起，我病区已提供预约住院服务，但在实践过程中仍有一些困难，比如实际工作中预约护士由一名专业护士担当，她不在的情况下，预约效率和精准度就大大下降，影响整个流程的效率。发现此问题，改善小组提出方案：①医生开具住院单时即刻与病人沟通有效预约的时段；②更换预约电话为可留言电话，晚夜间不便时，开启自动留言服务，请预约者留下信息，并予24 h内回复；③培养2名或3名胜任预约工作的护士。在实践中不断发现问题，不断的持续改善，反复循环，使工作效率、团队凝聚力进一步提升，在此过程中改善小组发挥了极大的作用。

3效果

比较我科引入精益思想管理前(2012年)及管理后(2013年)各项工作指标的变化。我科在引入精益思想管理后工作效率进一步提高，尤其在人员数量减少(减少一位主任医师，其他不变)、人员结构保持不变，床位使用率、总床日数下降的同时，手术数量保持增长，员工参与管理程度快速增长，病人满意度进一步提高，医疗安全进一步提升，详见表3。

表3　我科引入精益思想管理前后工作指标比较

4讨论

4.1精益管理是一种思维，培养每个员工具备这种思维是精益管理的关键精益管理仅仅停留在作为管理工具之用的层面显然是不够深刻的，精益的根本应该是一种组织文化，精益的最高境界就是创造全员参与和改善的组织文化[5]，员工的观念和行为决定了战略执行的力度。精益中有许多流程需要员工去改造和创新，有许多标准需要员工去遵守和完善。管理者强加给员工精益的方法，而未考虑员工精益思维的培养，想要硬性改变医务人员的工作习惯，培养新的行为模式，则结果不是执行错位，就是不得持久。员工在掌握精益技术后，只有体会到精益思想的精华，体会到通过减少浪费和实施合理化流程能带来正面的效果，才开始提意见和建议，认真工作，持续改善。而培养员工精益思维主要从三方面入手：学习精益理论；获得培训师指导；自己使用PDCA循环不断实践。精益的落脚点在于员工精益思维的培养和精益行为的养成。从某种意义上说，精益是一种颠覆，是对人的观念和行为的颠覆。

4.2流程设计应考虑及时纠偏未及时发现执行过程中的错误而产生严重后果，把好每个环节质量关是减少浪费的重要方法。“系统自动检错功能”也是丰田精益生产的理念，将这种理念运用到我们的流程设计中，使每个流程、每种方法都不是孤立的，相互之间有联系、有层次，一个流程支持另一个流程，如个体在流程的运转中发生错误，下一个流程中他人能最快的二次检出，及早纠正，保证流程完成质量，达到早发现、早反馈、早纠偏的目的，避免因质量问题而造成大量浪费。

4.3医疗行业也需标准作业医疗行业的服务对象是人，人千差万别，而非工业制造产品。大多数医务人员认为不能将“医疗”标准化，否则难以应对千差万别的病人需求。我们在实际开展精益活动时，梳理各种大流程、小流程过程，认为很多医疗活动属于标准作业，如预约床位、送检标本、收集病史、配送药品等等，可通过改善进一步提升效率。国内同行把精益管理运用到院前急救流程中去[6]，也充分体现了标准作业的优势。标准作业基于一种高效的工作结果，确定工作内容，决定由谁何时做什么，并且保证每个人不论何时都能以同样的方式做同样的事情。这就为质量提供了保障。而医生检查病人、和病人谈话等过程，则不可能标准化，这种差异体现医生的专业价值。正确识别医疗工作的标准作业和非标准作业，对提升服务价值有益。

4.4尊重病人和员工尊重病人是围绕病人设计医疗和护理服务，而不是以医院的利益或员工的方便为出发点，尊重病人也是确定对病人的价值，消除一切浪费，缩短治疗时间。尊重病人还要求医务人员相互沟通，关注病人的身心健康，最大化减少医疗沟通误差，从而降低医疗不良事件。尊重员工不仅仅体现在言语上的关心、经济上的数目，它更意味着让员工做有意义的工作，让他们通过努力工作获得成就感和认同感。一方面管理者要教给员工解决问题的方法，同时要创造支持解决问题的环境，尊重他们的想法和经验，发挥员工的主观能动性，合理激励，鼓励他们主动改善。

4.5不足之处本团队从事精益改善才刚刚起步，精益管理是反复实践、评价反馈、再实践不断循环的过程，我们的实践经验还远远不足。另外,对跨更多部门的大流程改善，还有待进一步实践。

参考文献：

[1]John Toussaint,Roger Gerard.On the mend:Revolutionizing healthcare to save lives and transform the industry[M].[s.l.]:Lean Ewterprises Inst Inc,2010：6.

[2]江苏省卫生统计信息中心.2013年江苏省卫生事业发展统计简报[R/OL].[2013-04-25].江苏省卫计委网.

[3]2012年全市各级各类医疗机构主要工作情况(三)[R/OL].[2013-05-13].南京卫生网.

[4]吴瑜玲,孙小玲,陆宁丽,等.预约住院服务在高周转妇科腔镜病区中的实践[J].护理学报,2012,19(9A):45-46.

[5]Maleyeff J.Exploration of international service systems using lean principles[J].Management Decision,2006,44(5):674-689.

[6]吴晓英,王栋梅,吴文琴.精益管理在院前急救中的应用[J].护理研究,2012,26(11B):3043-3044.

(本文编辑李亚琴)

收稿日期：(2014-08-26；修回日期：2015-08-14) (2014-05-26；修回日期：2015-08-14)

通讯作者

作者简介史婷奇,副主任护师,硕士,单位：210008，南京大学医学院附属鼓楼医院；吴瑜玲()、韩克、陆宁丽、芮琳、凌春燕单位：210008，南京大学医学院附属鼓楼医院。

中图分类号：R197.323

文献标识码：Bdoi:10.3969/j.issn.1009-6493.2015.25.043

文章编号：1009-6493(2015)09A-3186-03