构建动态适应性组织提升财务服务水平

文/杨娟



构建动态适应性组织提升财务服务水平

文/杨娟

本文引入现代组织设计理论，尝试构建动态适应性组织，探究其内涵与构建途径，以期加快集约化财务管理进程，提升财务服务水平。

动态适应性组织； 财务集约化

一、动态适应性组织的内涵

组织结构可以表示组织内的横向联系和纵向联系，通过这种联系可以将组织的目标及任务准确地分解，并由组织内部各部门协调完成。组织结构可以划分为两种模式，一种是机械式组织，一种是动态适应性组织。

机械式组织模式采用窄管理幅度、多层次的“金字塔”式组织结构，因此组织机构相应较为僵化。动态适应性组织建立的是一种有机的组织模式，追求的是动态适应性的运行效率，强化个性化服务意识，简化了过度复杂的管理形式，组织结构灵活性强，效率高。

二、构建动态适应性组织的思考

（一）构建动态适应性组织的总体思路

我国电网企业正在逐步完成从传统企业向现代化高科技产业的转化，在转化的过程中，需要将公司核心业务的规划、建设、生产、运营、销售、业务流程作为工作的重点，同时还需要统筹优化企业的经济效益和社会效益。为完成这种转化，电网企业可以从财务管理着手，进一步整合其他各个部门的业务，形成一个网状运营系统，实现公司经营的跨越式发展。

近年来，我国电网公司成功实施了“SG186”工程，并提出了“六统一、五集中”的集约化管理理念。所谓“六统一”就是指电网企业的会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程、组织体系六个方面的统一。“五集中”则是指会计集中核算、预算集约调控、资金集中管理、资本集中运作、风险在线监控。财务部门是企业日常经营的核心部门，与其他各部门联系紧密，在财务部门推行“六统一、五集中”的管理思想，将会对企业其他部门的管理变动产生巨大的影响。

“六统一”的实施将会推进企业管理的标准化，使财务部门的工作与其他各部门的业务能够进行有机融合。同时，实行“六统一”也是推进“五集中”的基础，当实现“五集中”后，我国电网企业的财务部门将会以一个新的面貌实现财务的集约化、标准化、专业化管理，极大地提升财务风险的控制能力。

由此可见，电网公司已经对财务管理提出了新的发展战略，要求加快集约化财务管理的进程，这就必须对企业财务结构进行适当调整，改变“金字塔”式组织结构的固有模式，转换为以服务单位为中心，即每个人都关注如何将财务管理服务传送给组织外部的群体和组织；以过程为中心，即积极地管理和改进过程，为过程中的相邻要素服务，这并不是说目标就不如以前那么重要了，而仅仅意味着相对而言，过程更重要一些；强化权责制，即个人应该对组织的成果负责，将为组织的业绩表现承担责任。

（二）构建动态适应性组织的具体途径

1.创新思维方式，树立三大核心理念

在实施集约化财务管理的过程中，尝试构建动态适应性组织，首先应该建立其务实而精炼的三大核心理念。

（1）“管理就是服务”理念。构建动态适应性组织，必须要突出服务职能在财务管理中的关键作用，把财务管理能否为利益相关者提供高效、优质的服务作为评价财务管理工作的核心标准。例如在编制会计财务报表时，要有针对性地为不同的利益相关者编制不同的财务报表，为税务部门提供收支报表，为企业决策者提供管理决策报表。这里的利益相关者包括管理者、所有者、企业内部员工、客户、金融机构、国家税务机关等。

（2）“核算就是生产过程”理念。构建动态性组织，必须要将财务核算作为财务管理工作的核心环节，严格控制好财务核算的质量。这种理念将会计信息的整理与产品的生产放在了同等地位，用生产管理的思想来指导企业的会计核算流程，并用会计信息使用者的体验作为会计信息质量的评价标准。该理论认为，财务部门与生产部门是同等重要的两个部门，只是分工内容不同而已，财务部门负责产品生产的会计信息核算，生产部门负责将原材料加工成待售商品，因此，会计信息的核算实质上也是一种生产过程。该理念使得财务信息核算的流程更加规范，更加具有可控性。传统的财务部门工作具有加大的弹性和主观意愿性。构建动态适应性组织后，将财务核算放到与产品生产同等重要的位置，这就极大地保证了会计信息的质量。毫无疑问，建立在此基础上的财务管理工作也就更具针对性和指导性。

（3）“管理就是创效”理念。创效又可以划分为财务直接创效和间接创效。直接创效是指财务工作给企业带来的可核算的直接效益以及通过统筹优化节约的成本。最具有代表性的直接创效包括财务融资创效和财务纳税筹划创效。间接创效是指财务工作给企业带来的附加价值，包括财务监控创效和财务分析与决策创效。所谓财务分析与决策创效，是指有效的财务工作能够提供更加精确的会计信息，使管理者运用这些信息作出的决策风险以及失误率大大降低，从而避免了不必要的损失，有效控制了企业生产经营的成本。

2.创新行为模式，促进机构扁平化

在动态适应性组织的行为方式上，要求能灵敏、快速地做出反应，要主动展开行动，这意味着要不断地主动寻求各种机会来改善组织，而不是迫于他人的要求。

机构扁平化包括机构设置的扁平化和岗位设置的扁平化两方面。为了适应流程管理的要求，在认真分析各流程相关性的基础上，设立若干个业务中心，例如，设置财务会计核算中心，制定统一的会计制度和会计政策，检查监督财务会计工作，进行会计核算并编制会计报表，统一管理公司财务人员，进行教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等；财务预算控制中心，制定预算编制规程，指导各单位编制年度财务预算，检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议等；税费管理中心，分析研究国家税法、征管规定和基金管理制度，协调并处理好与税务、社会保障等机构的征缴关系，拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划，指导和督促各单位各种税金、费

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