高校后勤财务管理模式探讨

吴双双

(大连交通大学财务处，辽宁大连116028)

自1999年12月教育部及多个部门联合下发《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，明确提出了高校后勤改革的任务和要求以来，各高校纷纷引进国外先进的管理理念，规范管理流程，后勤社会化改革取得了长足的进步［1］。但各高校采取的社会化模式不尽相同，与之配套的财务管理模式也各有不同，后勤社会化的发展还面临一系列问题［2］。本文探讨如何更好地借鉴现代企业管理模式，建立与高校发展形势相应的后勤管理模式和配套的后勤财务管理模式，使高校后勤社会化更趋完善。

1 目前高校后勤管理模式及其利弊

高校后勤社会化已实行多年，但受经济发展和地方区域特点的影响，各地高校所选择的社会化模式不尽相同。一般来说，东南沿海经济发达地区的高校后勤社会化程度普遍比较高。后勤集团内部有的是纵向的行政隶属关系，有的是横向的联合资本关系。目前高校实行的后勤管理模式主要有以下几种。

1.1 仍为学校的后勤部门，只是引入部分企业管理模式

有的学校可能在名义上将后勤部门改为后勤集团，但仍然是学校的附属部门，并未形成真正的企业集团，实质上也不具有法人地位，未实行独立核算。学校仍然是后勤集团及其下属部门的行政管理部门，并不是企业集团内部母公司和子公司或分公司之间的关系［3］。在后勤集团的管理过程中，这种模式可以改进的地方是吸收国内外先进的管理经验，引入部分企业管理模式，原因是其在财务上仍属于学校的二级核算单位，遵从的是《高等学校会计制度》而非《企业会计制度》。

1.2 后勤管理处与后勤企业并存

学校设置独立的后勤管理处，作为后勤工作的甲方来代表学校行使后勤管理的行政职能，后勤集团作为乙方执行后勤的具体工作。如果把学校的后勤工作看成一个整体，这种形式下的后勤工作既有企业成分又有事业成分。作为甲方的后勤管理处，有时代表学校的身份下发指令给后勤企业，而有时又作为后勤的一份子执行学校后勤工作。后勤管理处在学校和后勤企业之间充当协调和管理的角色。

1.3 设立完全独立的后勤企业集团

这种模式下的最高管理层可能是由学校和后勤集团核心领导者组成的董事会，董事会下辖多个独立的法人实体，参照国外先进的企业组织架构和管理模式，根据当地的经济大环境和本校实际情况设立企业集团和子公司。集团下子公司可能存在多个层次，但都具有独立的法人地位，实行独立的财务核算，各子公司之间的经济业务也是独立企业之间的经济业务。整个后勤的发展战略、投资决策由集团统一规划，集团和子公司之间通过合并会计报表反映整个后勤集团的财务状况。

无论高校采取哪种模式运转，都是逐步从行政向市场转变。在改革的过程中，不可避免地会碰到国有资产的产权问题、员工的安置以及福利分配问题、后勤管理和技术人才的引进问题、财务管理问题，以及高校后勤如何兼顾高校的社会效益和企业的经济效益问题。高校后勤首先要为高校服务，社会效益是一个重要的方面，因此微利服务甚至保本经营在高校后勤实体中很常见。长此以往可能导致两个问题:一是后勤集团自身缺少发展壮大所需要的财力、物力和人力;二是后勤员工福利难以达到社会企业的高度，直接影响后勤人才的引进。另外后勤集团内部可能同时存在事业编制的职工和临时聘用的职工，两类员工的薪酬是否一致以及员工个人的发展前景如何，都直接影响着后勤集团的稳定和发展［4］。

2 当前后勤管理模式下的财务管理面临的问题

尽管高校后勤集团基本完成了从行政组织到经济组织的转变，但是无论哪种模式都是从原有行政组织的基础上转变而来，任何一种形式都没有完全脱离高校的行政领导，因此其财务管理的全部职责或部分职责都有完成学校计划指标的内容。高校后勤服务具有公益性，其总体目标具有公益性、非营利性，财务管理目标应服务和服从于这一总体目标。但是高校后勤进行社会化改革，迫使后勤实体遵守市场经济规律，追求利润和经济效益是后勤实体发展壮大的前提。高校后勤的双重性质势必给后勤财务管理带来一系列的问题。

2.1 财务关系的复杂性

后勤社会化改革后，高校后勤实体的性质和规模发生了很大变化，后勤与学校、师生的关系也随之发生了变化。对学校和师生来说，高校的后勤首先要考虑高校的社会效益，在保本经营的基础上，始终以为学校教学科研和师生服务为宗旨，不断改进服务质量，提高国有资产使用效率，减轻学校负担，因此后勤财务必须接受学校行政的约束和监督。但是高校后勤的社会化使得后勤部分实体可能同时受工商、税务等机构的约束。在后勤集团内部，可能同时存在原有事业性质的实体和新设的独立法人实体，使得高校后勤的财务管理关系日趋复杂。国家没有对高校的后勤改革出台相应的标准和规范，大部分高校都在摸着石头过河，没有完善的财务管理体系适合目前的后勤管理模式。高校后勤财务的首要工作是理清目前复杂的财务关系，建立完善的财务体系，保证后勤财务核算及财务信息的真实性和有效性，满足高校后勤快速发展的需要。

2.2 财务管理目标不明确

高校后勤要同时兼顾学校和企业的管理模式，因此我们无法将其完全定义为归属于学校的非营利组织还是归属于社会企业的营利组织。高校后勤目前既有属于学校的事业性质实体，又有属于企业的独立法人实体;既要以支持学校发展为已任，又要满足自身的发展，那么后勤的财务管理目标既不能定义为以顾全学校师生利益和社会效益的保本经营，又不能定义为以追求利润和经济效益的营利经营，而只能折中为在顾全学校和师生利益的基础上追求一定的经济效益，以保证后勤集团持续健康地发展。

2.3 核算体系不完善

目前国家尚未出台关于高校后勤社会化的统一的行业财务管理办法，加之高校后勤自身财务管理目标不明，需要兼顾学校和企业经营实体的行业特征，导致高校管理层和后勤管理人员对后勤实际工作中碰到的问题存在不同的理解。不仅不同高校之间的核算方法不同，即使同一高校不同实体之间的财务人员使用的核算方法也不尽相同。受原事业体制的影响，领导层和财务人员成本意识淡薄，缺乏成本约束机制，虽然引入了先进的企业管理理念和模式，但在高校的特殊环境下，尚未树立完全的成本管理理念，在整个经营过程中难以健全成本核算体系，导致管理效益低下。

2.4 财务监督不到位

高校后勤社会化实行之初，并没有统一、固定的模式，很多高校是摸着石头过河。基于后勤集团和学校的复杂关系，后勤集团的财务管理并不完全在学校监督之下。后勤集团的资产大部分原属于高校，社会化改革过程中高校直接将这部分资产划拨给后勤集团使用，高校拥有产权，后勤集团拥有使用权。所有权和使用权分离势必导致部分资产闲置，不能物尽其用。学校和后勤集团之间尚未建立完善的的财务管理制度、内部控制制度、固定资产保值增值制度、后勤服务考核制度等。因此，随着后勤集团的发展，应逐步完善相应的管理机制。

3 新兴的后勤管理模式及相应的财务管理模式

对大多数学校来说，后勤社会化改革后，部分后勤实体基本按照市场机制进行企业化运行;但在核心领域和关键环节仍然履行大学后勤保障和服务职能，必然受学校行政权力的影响。在没有建立健全机制的情况下，高校后勤难以兼顾公益性和社会化特点。行政色彩浓厚，必然阻碍高校后勤集团的发展;过于市场化，会直接影响后勤集团对学校的服务。因此，我们要建立一个完善的管理模式，既要减轻高校行政对后勤集团的过多干预，又要保证后勤集团不完全脱离高校进入市场。

前述第一种和第二种后勤管理模式的行政色彩比较深厚。只有高校后勤不完全由学校的后勤部门管理，高校对后勤的行政化程度才会减轻，但后勤又不能完全脱离高校的领导。那么我们可以借鉴目前最完善的企业管理模式——股份制，设立一个类似股东大会的机构——后勤联合管理委员会［4］，代表学校实现对后勤集团的行政管理。后勤联合管理委员会不是某一个完全的后勤部门，而是由与学校后勤业务相关的多部门组成。后勤联合管理委员会以更民主的方式指导和监管后勤工作，取代了原有的后勤行政部门，使得后勤集团成为相对更为独立的实体，却又没有完全脱离高校。高校后勤管理组织结构如图1所示。

图1 高校后勤组织管理结构图

由图1可知，在后勤集团内部，采取这样一种扁平状组织架构，符合目前高效率的企业管理模式，更有利于后勤集团的发展。集团只设一个财务中心，采取高度集中的一体化集权式财务管理模式。财务中心负责集团资金管理、投资融资、预算管理、成本控制、财务分析等所有财务相关业务，集金融管理和经营管理双重作用于一体，有利于集团对各实体资金的统一调配、监管和考核。后勤集团实行完全的企业化管理，但又要兼顾高校公益性的特点。在财务管理中解决以下几个问题，后勤集团才能走上良性发展的轨道。

3.1 调整后勤与学校的财务分配关系

由于一直以来后勤资金来源均为学校划拨的财政款项，因此在事业机制下，后勤实体是非经营性实体，不能以营利为目的。后勤联合管理委员会下的后勤集团按企业模式运行，后勤实体不再是学校的一个行政部门，其资金来源不再是财政拨款，后勤与学校的关系应调整为契约关系，学校以付费的方式购买后勤集团的服务。在这种关系下，高校的资源配置发生了根本变化，后勤对拥有的资产有自主权，对固定资产有保值增值的义务;在经营过程中，管理者必须考虑控制成本，提高服务质量，实现后勤集团和学校利益的双赢。

3.2 建立后勤服务价格浮动机制

高校和后勤的财务分配关系由拨款制调整为付费制后，后勤集团面临的一个问题就是高校后勤的公益性特点。在此基础上，校内的服务价格应低于市场价格;随着原材料和人工成本的不断上涨，固定的价格会越来越偏离成本。因此后勤联合管理委员会有必要建立服务价格的浮动机制，在市场价格变动到一定程度时，调整后勤服务的价格。调整后的价格应仍低于市场价格，确保学校师生整体利益［3］。

3.3 实行全面预算管理

全面预算管理在企业管理中是一种综合的、全面的管理，能有效调配资源、控制成本，具有全面控制的能力。在后勤集团整体目标下，各中心明确自己的权利和责任区间，统筹规划、协调行动，最大限度地发挥整体经济资源的作用。通过全面预算管理［5］，高效配置资源，严格控制成本，通过实际数据和预算数据的对比分析，及时发现管理的漏洞和风险。由于高校后勤事无巨细，需要面面俱到，全面预算不能一成不变。遇市场环境改变或突发情况时，须对预算进行及时的调整，但这种调整不是随意的，要建立规范的预算调节机制，预算调节的原则、程序、方法经过后勤管理委员会的讨论通过后执行。在预算实施过程中，后勤管理委员会和后勤集团之间要建立预算执行信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，确保全面预算的有效执行。

3.4 建立财务考核指标体系

高校通过后勤管理委员会对后勤集团建立考核指标体系，重点考核后勤服务质量和资产的保值增值责任，建立后勤集团有效发展的激励和约束机制。后勤集团对下属各中心也应建立完整的财务考核指标，对各中心的经营管理情况进行考核，包括预算执行情况、各项财务指标完成情况、后勤服务反馈情况等。无论学校对集团的考核，还是集团对各中心的考核，都应建立完善的考核指标体系。学校依据考核结果对后勤集团和集团负责人实施奖惩，后勤集团依据集团的考核结果对各中心和中心负责人实施奖惩。这样可以充分调动后勤集团和各中心的积极性，促进后勤集团的发展。

4 结语

高校后勤社会化改革要稳步推进，积极解决后勤社会化运行中出现的各种问题，明确后勤管理体制和目标，建立完善的财务管理制度和考核监督制度。在坚持高校后勤集团以服务高校为首要目标的基础上，一方面可以争取政府对高校后勤集团的支持，另一方面，学校可以鼓励后勤集团走出去，依靠现有后勤实体，发挥后勤员工的积极性，开拓校外市场，通过校外市场创造的利润反哺校内市场，促使后勤集团进入良性循环发展状态，同时提升后勤员工福利，解决学校后顾之忧，建立一个既体现高校的公益性服务又推行市场化运作的高效节约、安全可靠的高校后勤服务保障体系。

［1］郝钦伟.后勤社会化改革实践与研究——电子科技大学后勤社会化改革实际探析［J］.电子科技大学学报:社会科学版，2010(2):102－105.

［2］韦德洪，农艳红.高校后勤财务管理的问题与对策［J］.会计之友，2009(3).

［3］董晓军.谈高校后勤集团财务模拟实现企业集团的核算与管理——虚拟会计主体系统模拟企业化集团财务管理［J］.教育财会研究，2003(6):34－39.

［4］胥效文.西北工业大学后勤社会化改革实践与探索——我校后勤社会化改革和发展探索之路［J］.高校后勤研究，2011(4).