创新“铸剑”御“寒潮”

文/薄其山 王卫龙

创新“铸剑”御“寒潮”

文/薄其山 王卫龙

陕西长武亭南煤业有限责任公司，是山东能源淄矿集团积极响应国家西部大开发的号召，跨出省门在陕西建成投产的第一对现代化矿井。矿井井田面积35.548km2，保有资源储量392.95Mt，可采储量109.02Mt，主采侏罗系4号煤层，煤质为低灰、低硫、高发热量的优质烟煤。

当前，面对经济发展新常态和煤炭行业“四期叠加”的影响，煤炭行业步入了度危求进的新阶段，企业亏损面不断扩大，多数煤炭企业生产经营举步维艰。

在煤炭经济一片萧条的大背景下，今年1～7月份，在煤炭价格同比降低67.56元/吨的情况下，亭南煤业公司实现利润2.35亿元，成为淄矿集团第一盈利大户，企业实现了逆势稳定发展。

成绩的背后，是亭南煤业公司以构建改革创新型企业为目标，将“创新”因子根植于企业生产经营的全过程，打磨管理“利剑”，深化内部改革，推动管理机制创新，挖潜力、激活力，勇破市场“寒潮”的成功实践。

管理模式创新激活内生动力

改革决定出路，机制提升效率。亭南煤业公司打破传统煤炭企业机构臃肿、人浮于事、效率低下的现状，大刀阔斧地推出“组织机构，管理模式、科技创新”三项举措，消除制约企业发展的体制机制弊端，以新机制、新模式适应新常态、把握新常态。

“推进企业组织机构改革，激发企业活力”是举措之一。

为了提高企业管理部门的绩效水平和基层班组的创效水平，亭南煤业公司从组织机构改革入手，以“组织精干、队伍精练、素质精良”为宗旨,确立了“小机关、大部室、大区队”机构改革思路和“500万吨1000人机关不超100人”的简政目标，将组织机构由原来40多个合并为15个，建立起科学合理的岗位体系，在册人员由原来的2100余人优化减少到1400余人，机关人员控制在了100人以内。通过大幅缩减机关人员和一线人员，推进部门优化组合，有效整合部门的管理职能，提高了干部和基层员工的工作绩效水平，达到减人提效的改革目的。

“创新绩效管理模式，实现降本创效”是举措之二。

管理见成果，挖潜增效益。管理是一篇大文章，创新管理工作永远在路上。亭南煤业公司在组织机构改革的基础上，以全员业绩考核和全面预算为基础，将传统的目标考核转变为契约式合同考核，分安全生产、后勤服务和煤炭运销三条线，分别与分管班子成员签订“一级生产经营合同”，专业分管领导与专业班班长签订“二级生产经营合同”，班组对岗位实行班清班结考核，形成了公司、班组、岗位三级市场主体考核机制。区队和部门按照分管功能与分管领导签订安全生产服务管理合同，区队管理职能从原来的各个安全生产要素全部直接管理转变为各个安全生产要素的协调管理，使区队管理权力有效下放，提高了区队自主管理的积极性。

在项目的投资建设上，亭南煤业公司以减投入、控风险、降成本为前提，大力推进“轻资产”管理模式。

比如，在选煤厂改造期间，借鉴兄弟单位成功经验，采取“ECP”模式进行建设运营，由中标单位提供设计、施工、运营“一条龙”服务，洗煤厂改造提前26天完成施工。以“零投资”方式，对矿井余热利用和煤泥干燥系统引进“BOT”运营模式，矿井余热项目年可节约各类费用支出约782.52万元；煤泥干燥系统减少资金投入2700万元。对RQ储煤仓采用BT模式进行建设，有效规避和减小了公司建设风险和资金压力。

同时，制定《全面预算管理实施细则》，将全年材料费、电费等可控成本支出进行一次分解锁定，实施分管领导、班组“二级承包”，部室、工区“二级管控”，公司则对费用支出实行“日通报、旬预警、月考核”。在总量控制的前提下，实施商品煤单位成本及月度成本总额“双控”，随时根据支出情况和煤价下跌幅度进行完全成本预算调整，“倒逼”各级控费降本，实现“成本紧跟煤价降”。1～7月份，公司使用修旧利废材料占到总材料费用的21.7%，公司吨煤成本比预算下降45.11元/吨，同比下降66.84元/吨。

“实施科技创新战略，打造企业核心竞争力”是举措之三。

科技是第一生产力，实施科技兴煤是煤炭企业实现科学高效发展之本。面对当前严峻的市场形势，亭南煤业公司积极发挥科技创新在降本增效中的“乘数效应”，紧紧围绕“四优、四推、四减、四提”具体内容，致力于技术创新创效的持续化、常态化发展，制定《科技（自主）创新管理办法》,从创新课题立项、考核评价、奖励标准、科研平台、科研投入、人才队伍建设等方面进行了系统的机制完善，使创新工作有规可依，长效发展。

人才队伍建设是实施科技创新战略的关键。亭南煤业公司把加强创新队伍建设作为企业科技创新的基础，以培养专业技术带头人、技术专家为重点，下发《专业技术人员职业发展管理办法》和《专业技术岗位聘任实施办法》，为大学生和专业技术人才队伍建设指明方向。通过“双推双考”“双通道”等方式，对创新意识强、理论水平高、思路开阔、能够站在科技前沿引领企业创新的专业技术人才，大力进行选拔和任用。为加快大学生和专业技术人员成长成才，评选35名优秀人员进入技术管理岗位，将他们纳入到创新平台中进行管理、引导和培养，让他们出项目、定课题、搞研究、出成果，并定期进行考核。

为进一步提升员工技术创新的积极性和主动性，实施技术创新“工资制”，将公司技术部门所有人员绩效工资的30%纳入技术创新创效考核中，季度考核时将此30%与公司对该部门的奖励综合起来再分配，实现“智者有为、能者多得”。

在健全创新体系和搭建创新平台的基础上，亭南煤炭业公司把强化课题攻关作为技术创新的关键一步，以构建技术研究、项目攻关、小改小革“三级创新平台”为指引，组建成立5个研究所，35个创新工作室及5个劳模工作室，要求每个平台提报科技项目，公司根据项目预算给予不同额度的科技经费，用于实验设备、仪表、资料、考察学习等投入。

年初，公司确立上报集团26项创新课题，明确66项内部管控小改小革项目，测算确定1.4亿元技术创新创效总目标，并将创效指标纳入分口经营业绩合同，逐项落实责任单位、责任人、时限和资金投入，对创新项目月度汇总、季度评审、半年奖励，形成了工作有部署、人人有指标、过程有监督、结果有考核的创新长效机制。上半年，累计实现创新创效9914万元，完成全年计划的70.8%，创新创效对冲煤炭价格下降的贡献率达到87.2%。

此外，亭南煤业公司高度重视文化管理创新，立足省外创业实际，深入创新多元文化融合模式，以“精诚团结、精干高效、精通专业、精于创新、精细服务、精美和谐”为主要内容的“六精”理念为指导，构建了以“融心、融信、融新”及“合作、合力、合美”为内涵的“三融三合”企业文化品牌，在公司上下广泛深入开展“六精团队”创建活动，初步构建形成了以创建“六精领导班子”为雁首，以“六精区队（班组）”和“六精部室”为两翼，以构建一套系统推进机制为“雁阵”的“121六精团队雁阵建设模式”，努力推进体制机制改革，创新市场管理模式，提高干部员工队伍的战斗力、执行力和创新力，在经济发展的新常态下实现持续健康发展。

市场机制创新挖掘内部潜力

稳效益保增长的着力点在内部市场化运营上。亭南煤业公司通过构建内部市场化机制，达到层层传递市场压力、挖掘内部潜力、激发内生动力的目的。

班组市场是煤炭企业市场化管理的主体，降本增效的源头。亭南煤业公司按照机构改革总体思路，打破原有的区队管理体系，减少中间环节，去掉区队“隔热层”，单位采取大班长负责制直接承包管理采掘工作面，辅助单位按照专业实行专业化班组长负责制，将“十大要素”价格化，并通过“总承包”方式，授予班组长“人力资源配置、生产组织、薪酬分配、独立核算”四项权力，班组采取“班清班结”对岗位实行考核，公司采取“日清日结”对班组考核，实现了三级市场两级结算，有效激活了末梢市场在生产组织、安全质量、创新增效上的巨大潜力。

围绕内部市场建设、“五全”管理融入、市场交易等重点，建立管理制度、管理办法106个，修订完善 《内部市场化手册》，测算形成人工单价9000余项、地面维修制作等110余项，物资设备单价26000余种，做到了“无处不市场、无处不价格、无处不交易”。

按照“把复杂的事情简单化”的原则，着力优化公司内部市场化结算流程，使各级市场主体严格按照“收入-支出=工资”这一最基本的结算原则，实施市场化结算，通过更为简便快捷的结算流程，更好地体现员工的劳动、节约和创新价值，日常考核做到“班清班结”和“日清日结”，公司对各单位每日结算清单汇总后，利用电子屏幕进行滚动发布，使员工的当班收入一目了然。

在公司非生产经营单位，全面推进后勤公司、运销公司、装备中心三个地面单位完全市场化运营，将“发工资”模式转变为“挣工资”“交利润”。今年以来，运销公司积极开展营销创效活动，通过开发黑矸加工、烘干煤泥配煤、增加块煤等措施每月增加收入200余万元；装备中心通过“废旧物资回收维修再生、废旧设备维修再造、非标件加工制作”等，在实现自挣自吃的前提下上缴利润91.96万元；后勤公司通过承揽地面小工程、帮助其他单位搞服务，对员工宿舍、用电、停车、医疗等服务性工作采取统一收费等，实现了后勤服务收入有盈利，有效增强员工的市场化意识。

在煤炭销售渠道上，推进煤炭营销模式创新。亭南煤业公司不断创新“模块化营销”方式，通过在外省设立销售点，派驻营销员，加大市场开发，形成了以陕西本土用户为主体，以外省远程用户为羽翼的“一体多翼”营销战略布局。在此基础上，开通网络销售平台，建设宣传销售网页，每天发布煤炭价格、产品种类、发热量等信息。销售人员运用QQ、微信、煤炭交易平台等宣传载体，提高产品的曝光率。坚持“全员营销”，制定激励政策，鼓励人人争当宣传员、销售员。公司实现线上线下同步营销、省内省外同步拓展、专业队伍和员工群众同抓共促的“大营销”布局。

拓宽市场渠道，把优化客户结构作为市场开拓的另一抓手。着力从提高服务质量，稳定客户群体入手，通过巩固老客户、开发新客户、培养直供户、发展大客户和激发市场户等多项措施，扩大市场占有率，保住市场份额。为避免客户集中容易左右公司煤价和销量弊端，创新构建起了以销售核心群、增量调节群、补充调节群的“747群客户销售模式”。在此基础上，采取“近和、远交”的策略，进一步调整客户结构，创新构建了电力、化工、水泥各占三成，零散户占一成的“3331”用户结构模式，使客户更加多元，煤炭流向更加丰富，销售渠道更加畅通。

同时，坚持以市场需求倒逼产品结构调整，通过分级筛选、合理调配，公司煤炭形成两大类8个品种，满足了不同层次用户需求。把“保煤质就是保市场、保工资、保生存”的理念贯穿于生产全过程，制定煤质考核机制，严格以质论价，按质收购，倒逼原煤生产线上各个环节加大煤质管控。发挥洗煤厂“调节器”作用，着力推进洗煤销售一体化管理，根据客户需求，运用先进洗煤工艺，采取“订单式”洗选，目前，公司煤质稳定在5800大卡以上，打响了“亭南洁净煤”的良好品牌。

生产布局创新提升集约高效生产水平

创新生产布局，可以有效提升矿井集约高效生产水平，提高企业发展质量和效益。针对矿井高瓦斯、涌水量大、顶板压力大的现实，亭南煤业公司打破传统的设计理念，按照“干一年、看三年、想五年”的总体思路，依据各种先进采煤工艺，采取灵活多样的开拓布局形式，对生产系统和区域实施“减肥消肿”，形成“一矿一采一备”集约高效生产布局，实现了“抽、掘、采”平衡，有效提高了安全保障和生产接续水平，掘进工作面由年初的9个优化为5个，综掘单位由3个优化为1个，单进水平由200米左右提高为300米左右。

结合矿井厚煤层开采且煤层顶部存在1.5米厚复合层顶板管理难等特点，推行综采放顶煤工艺，有效解决了复合顶对工作面顶板的影响，提高了工作面单面产能。在工作面回采过程中，通过工艺优化，对工作面切眼、两个端头等进行静力爆破，使工作面回收率保持在85%以上。

如，在206工作面切眼和运输顺槽，分别采取乳化炸药预裂爆破和膨胀剂预裂爆破技术，有效破解工作面开切眼初期及两端头局部悬顶影响回收率的情况，预计多回收煤炭20万余吨。

针对井下三盘区煤层薄，底板软易于鼓起，顶板破碎等困难，为最大限度地回收煤炭，提高经济效益和开采水平，通过积极研究攻关，在304工作面研究实施沿薄底煤回采技术，打破原有必须留底煤不少于2米的桎梏，在留设0.3～0.5米底煤的情况下，安全回采多回收煤炭14万吨，增效1280余万元。

创新是煤炭企业永续发展的不竭动力。亭南煤业公司深化改革，创新发展的生动实践，为当前度危求进中的煤炭企业提供了有益的借鉴。

（责任编辑：厉克 庞永厚）