以市场化管理破题国有煤炭企业内部改革

文/张文

以市场化管理破题国有煤炭企业内部改革

文/张文

2012年以来，随着国家进入经济增速换挡、产业结构优化、增长动力转换的“新常态”，我国煤炭行业 “四期叠加”，进入转型发展期，煤炭市场供求失衡、煤价承压下行、煤企效益下滑逐步常态化。作为一家国有老煤炭企业，山东能源新矿集团与全国多数国有老煤炭企业一样，也面临着前所未有的困难和挑战，如何治亏创效、度危求生，加快改革创新、转型发展，成为摆在企业面前无法回避且亟需解答的严峻命题。十八大以来，特别是今年中央、国务院22号文《关于全面深化国有企业改革的指导意见》下发后，国企改革作为国家经济体制改革的核心环节，从上到下正在加速推进，为国有煤炭企业突破当前困境提供了难得机遇。唯有牢牢把握住国企改革大势，坚持社会主义市场经济改革方向，突出市场取向、价值思维和效益导向，重塑体制、转换机制、释放活力，方能在严酷的煤炭市场竞争下谋得生存发展。

一、市场化管理是深化国企改革的重要路径

市场化管理内涵契合市场经济规律，其内涵就是将市场机制引入企业管理，用模拟市场交易的方式来组织企业生产经营活动，以市场机制替代行政命令，以市场结算推动管理升级，以经济杠杆优化资源配置。核心是业务流程、组织架构、管理模式再造，前提基础是公平合理的价格体系和结算体系，本质是分配方式的颠覆性变革。这一管理模式背后所隐藏的，实质是一种观念，一种方法论。所谓观念，就是以市场运作代替行政管理，建塑契约意识和交易意识；以价值创造为标准，建塑价值意识和效率意识；以资源配置为导向，建塑竞争意识和开放意识。所谓方法论，就是以此为“利器”直面企业各类问题矛盾，把问题放在市场维度中考量，与市场要素对接，跟价值创造对表，调动企业上下解决问题的积极性、创新创造的能动性，从而激发活力、推动发展。

上世纪九十年代，山东能源新矿集团顺应国家现代企业制度改革形势，在全国煤炭行业率先探索市场化管理，将市场化引入企业内部管理，经过1993~2001年的探索阶段、2001~2013年的推广阶段，以及2013年至今的深化阶段，构建完善了以8大管理要素（组织领导、市场规则、市场主体、市场客体、交易价格、交易量、交易中心、文化氛围）、6大体系保障（组织管理、价格管理、计量管理、核算管理、对标管理、信息化管理）、6级市场运作为基础内容、较为完整的市场化管理体系，催生了一大批以市场化为取向、各具特色的管理模式。在长期实践探索过程中，市场化管理作为行之有效的管理模式，在应对市场危机、推动改革转型方面作用突出。正是基于市场化管理，新矿集团在内部改革、循环经济、节能减排、矿产资源综合利用、绿色开采、商业模式创新等方面取得了一定成绩，也正是基于市场化管理，拓宽了产业布局及发展区域，形成了一定的市场规模及经济当量，为企业持续发展奠定坚实基础。实践证明，市场化管理是激发企业内生活力的法宝和利器。

回顾国企改革三十年历程，市场化始终是国企改革的方向。作为新一轮国企改革顶层设计，《中共中央国务院关于全面深化国有企业改革的指导意见》明确指出，要深化国企改革必须坚持社会主义市场经济改革方向，形成更加符合社会主义市场经济发展要求的市场化经营机制；山东省也提出，本轮国企改革以市场化为方向，以发展混合所有制为“牛鼻子”，以“完善公司法人治理结构、组建投资运营公司、内部市场化改革和三项制度改革”为要素支撑，强力“四轮”驱动，坚定不移推进省属国企改革。应当说，市场化管理符合国企改革内在要求，通过构建优胜劣汰、经营自主灵活、制度充满活力的市场化机制，能够真正打造自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体地位，全面承接国企改革红利，释放发展动能和潜力。

二、以市场化管理深化国企内部改革

当前，为适应国企改革的新形势、新任务、新要求，山东能源新矿集团全面提升市场化管理，在健全要素、完备体系，丰富内涵、拓展外延，消除盲区、提档升级的基础上，着力突出重塑管理体制、深化三项制度改革、推动资源整合及谋划“十三五”四项重点，以市场手段搏击市场经济，以市场机制转换经营机制，充分释放改革红利、市场活力，为企业发展提供坚强支撑。

1.以市场化重塑管理体制

市场机制是管控力与自主权两个矛盾体最科学、最有效的“融合剂”。坚持以市场规则为准绳，建立权责明晰、规范科学、运转高效的治理结构与管理模式，最大限度发挥协同效应。

一是明确定位。进一步明晰集团、基层角色定位，统一权责利。集团重点是回归股东角色，管班子、管资本、管重大决策、管考核、管监督，发挥集团协同及品牌优势，为基层争取政策、创造环境、降压减负、助力转型；基层单位重点是回归市场主体，明确法人定位，做实利润中心，立足度危求生，强化自主经营，倒逼内部改革，实现转型发展。

二是规范治理。打造市场化的管理体制，首先必须完善公司治理结构。重新构筑股份与权力、责任、义务的正比关系，补充完善《章程》草案，全面确立股东在公司中的法律地位；健全党委会、股东会、董事会、监事会、经理层，完善相关议事规则及工作细则，切实发挥好董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用；强化股东沟通，对决策事项严格履行法定程序，确保依法决策、有效决策。

2.以市场化深化三项制度改革

三项制度改革是国有企业的“老大难”问题，通过借助市场化手段，能够作好三项制度改革“新文章”。

一是人员能进能出。实施业务流程和组织架构再造，优化管理层级和机构设置，推进大工区、大部制等扁平化管控模式，最大限度减少冗余机构和人员。老煤矿企业可以探索就地消化、走出去创业、新区转移、自然减员不同路径，推广“地面、辅助、采掘”人员梯次转移机制，以市场化机制倒逼人员动态转移，进而提升人力资源效能。

二是干部能上能下。坚持公平竞争、阳光公开，灵活选人用人制度，打破传统行政级别束缚，推广实施任期制、契约化模式，探索完善分级分类的公开招聘、竞争上岗方式；有序探索董事会市场化选聘、管理职业经理人制度，建立退出机制，提升“代理人”效能；完善领导干部考评体系，做到“能者上，庸者下，劣者汰”。

三是收入能增能减。建立与企业领导干部选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩的差异化分配办法，优化基薪、绩效薪考核体系，推动激励约束、效率公平相统一；推进全员业绩考核，以岗位评价为基础，以业绩为导向，岗位增效增工资，岗位降效减工资，将职工薪酬收入与市场变化、岗位职责、劳动价值、企业效益全面接轨。

3.以市场化推动各类资源整合

坚持以市场为导向、以企业为主体，有进有退、有所为有所不为，提高资源配置效率和协同效益。因地施策、因业失策，易独则独、易控则控、易参则参，着力引进发展一批、整合重组一批、关停处置一批，最大限度优化各类资源要素配置。对有优势、有前景的非煤产业，通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等方式引入合作者，实现取长补短、相互促进；对闲置厂房、土地等资产及物业、后勤等市场化程度较低的产业，结合区域特点，充分推向市场，培育新的经济增长点；加快处置低效无效资产，以符合国资监管政策、市场公允的方式，推进国有资产形态转换；瞄准生产性服务业和公共服务业，依托管理、技术及队伍优势，积极“走出去”找米下锅，创业合作，谋求新发展空间。

4.以市场化引领“十三五”发展

目前，中央十八届五中全会明确了国家“十三五”规划的指导思想、奋斗目标、发展理念、主要任务等内容，国企改革作为“十三五”规划重要部分，也要在5年时间取得决定性成果。国有煤炭企业必须紧紧把握好“十三五”规划编制这一战略机遇，坚持贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，进一步理顺发展思路，明确方向、突出重点，谋划好市场化发展路径，加快企业改革创新、转型升级、内涵提升，全面提升企业市场化程度和市场竞争力，推动好今后一个时期的企业发展。

总之，在全面深化改革及国有煤炭企业转型求生的当下，市场化管理不仅充分切合企业开源节流、节支降本的当务之急，而且深度契合国家深化改革的市场化方向。应当说，市场化管理是国企改革的题中之义，更是必要答案，必须坚持以市场化推动深化改革、治亏创效、转型发展，助力煤炭行业发展水平实现整体跃升。

（作者系山东能源新矿集团董事长、党委书记、总经理）

（责任编辑：刘宏伟）