龙溪股份卓越绩效模式管理研究

2015-12-28陈梅福建龙溪轴承集团股份有限公司

福建质量管理 2015年7期

（陈梅福建龙溪轴承（集团）股份有限公司）

龙溪股份卓越绩效模式管理研究

（陈梅福建龙溪轴承（集团）股份有限公司）

2005年卓越绩效评价标准颁布之初，龙溪股份就积极引进卓越绩效模式，从学习标准到践行标准，从浅层次的模仿到逐步与公司已有管理体系深度融合，公司对卓越绩效管理模式进行了较为深入的探索和实践。期间，公司围绕创新主线，致力顾客价值提升，着力推进集约化经营，系统整合管理流程，调整优化企业资源，增强持续改进能力，努力追求卓越绩效。

卓越绩效模式；持续改进

图1 龙溪股份管理标准体系建设框架图

1 引言

随着经济全球化和知识经济的到来，市场竞争越来越激烈，质量的内涵在不断演变，由符合标准到顾客满意、相关方满意。如何进一步提高企业的管理成熟度，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在已获得 ISO9000 质量体系认证、环境、职业健康安全管理体系等各种体系认证的企业面前的现实问题。

2 卓越绩效模式管理成功经验

2.1 领导重视，以制度为导向，构建学习型组织，实现从理念学习到自觉行为的转变。

2005年卓越绩效评价标准颁布之初，龙溪股份就积极引进卓越绩效模式，公司以“善学有为”、“善新领先”的学习理念，引入外部专家对公司包括高管在内的各层级人员进行系统培训，全员参与、主动学习、主动运用标准。

通过八年的整合，形成以卓越绩效模式的现代管理理念为指导，结合《企业内部控制基本规范》的要求，重整质量、环境、安全等“三标一体”管理体系标准，梳理、优化组织结构和管理流程，建立一套整合多个标准的一体化管理体系，对应建立245份制度、420个流程，避免了“多张皮”的管理迷雾，变各种抽象的准则内容为具体的执行规范，通过制度的导向作用，营造规范、有序、积极主动的文化氛围。

2.2 着眼未来，以文化为引领，完善战略管理体系，实现从关注经营效率到追求战略成功的转变。

文化是企业的传承与灵魂，战略是企业经营管理的导航。龙溪股份历任远见卓识的企业领导抓住企业发展的机遇快速成长起来，靠着敏锐的眼光和胆量一次又一次地去捕捉市场机会成功发展，在战略并不清晰的情况下发展起来。这种成功更多表现在运营效率上、依赖领导团队的个人魅力，而非战略意义上的成功。而随着竞争加剧，本来较为丰厚的利润空间已经逐渐减小，这就需要企业着眼未来，以系统的战略性思维追求可持续发展。

龙溪股份总结、提炼了一套具有龙轴特色的企业文化体系，并在战略规划制定和调整过程中结合企业实际不断进行改进、修正。面对环境的巨变，龙溪股份总结了历任掌舵人的领航经验和战略思维，建立战略规划管理流程和修正机制，系统提出企业中长期发展方向、发展目标和发展路径，为企业发展指明了方向，确保企业持续健康发展。

2.3 顾客驱动，以服务为前提，实施“双师型”营销管理模式，实现从满足需求到引领市场的转变。

卓越绩效模式系统框架图中，描述了公司高层领导应以顾客为导向制定公司的发展战略，是企业走出困境的路径选择；卓越绩效标准条目“顾客与市场”中提出的如何积极聆听顾客心声、维护顾客关系、超越顾客期望、提升顾客忠诚是企业走出困境的实施指南。在当今市场环境下，引领市场才能开拓蓝海市场，独辟蹊径，独占鳌头。

关节轴承产品处于成长期，市场前景广阔，其应用领域需要进一步挖掘和推广。龙溪股份提供由营销师与工程师双轨并行的“双师型”技术引导服务，开展拉网式调研，与顾客同步开发，开创性地应用于航空航天、风电核电、建筑路桥等十几个新兴行业，主动将关节轴承部件化，提高让渡价值，甚至引导消费，创造市场需求，建立忠诚的顾客群，成为国内关节轴承的领导者。

2.4 致力创新，以科技为后盾，构建先进的技术管理体系，实现从做产品到定标准的转变。

自主创新是诸多中国企业的软肋，亦是企业持续发展的必备利剑。做标准，是每个龙头企业的追求目标，龙溪股份不断完善自主创新的制度和奖励机制，被批准为关节轴承国家标准化委员会秘书处单位，成功打造了国内一流、国际先进的企业技术创新平台。公司持续改善产品研发和检测试验手段，为技术创新提供保障；加强基础应用研究，重视知识产权管理，夯实企业技术底蕴，提升行业竞争位势。

2.5 立足诚信，以人为本，建立合作共赢的战略伙伴关系，实现从供需关系到战略协作的转变。

市场竞争是人才的竞争，是企业供应链之间的强强对话，龙溪股份围绕“善和共赢，善聚常青”的经营理念，着力构筑战略合作体系，打造优秀的供应链：首先，把内化的优秀员工视为战略性资源，建立职业技能鉴定站、导师制、联合办学培训机制，提高员工技能；建立“纵横（职务、职称）发展”职业发展通道，按照平衡计分卡建立薪酬绩效考核体系，加快三支队伍（技术工人队伍、技术管理人员队伍、研发人员队伍）建设步伐。其次，以“诚信经营，合作共赢”为原则，与顾客、供应商、经销商、外贸公司等相关方打造战略性合作伙伴关系，提升公司的整体竞争力。

3 卓越绩效模式管理存在的问题

3.1 战略缺失、虚脱

首先，战略体系规划不完善。战略制定虽然聘请外部专家运用了很多战略分析工具，但战略规划所依据的调查数据尚显欠缺。其次，战略只存在于高层领导。大多数员工，甚至个别中层管理者存在不清楚公司在战略究竟是什么。很多人认为战略只是高管人员的事情，战略落地困难。

3.2 客户关系管理薄弱

龙溪股份尽管在顾客服务过程中有强烈的市场意识和服务意识，希望构建以客户为中心的经营模式，但在内部业务运营系统普遍缺乏基于顾客价值的流程整合。客户期望和满意度信息收集方式不全面。顾客满意度调查过于简单，尚未建立适用、科学的、与战略高度相关的顾客满意度测评体系。虽然企业高层对顾客与市场非常关注，也有相关规范制度，但实际情况确是制度太泛，流于形式，操作层面缺乏对市场和顾客的信息的系统收集和规范管理，即标准没有转化为员工的服务行为。

3.3 过程缺乏有效的设计

首先，所识别的过程之间的相互关系及接口关系不能清晰识别，对战略的整体监控可能存在漏洞。其次，过程缺乏有效的设计，现有的绩效考核体系主要是基于部门（车间）职能进行指标体系设计，更多的是结果指标，缺乏有效的过程指标。更多的是短期的指标，忽视了长期竞争能力培育有关的指标。因此不能及时检测战略规划的完成情况和出现的偏差，进而实现对战略执行情况进行分析和战略调整，实现战略的动态管理。

3.4 管理缺乏有效整合

随着企业不断成长，已先后聘请5家咨询公司进行文化、战略、组织流程、人力资源、精益管理等方面的管理咨询，导入了全面质量管理、精益生产、六西格玛、全面预算管理、标杆管理、平衡计分卡等等管理工具。但是，虽然各个管理模块都取得了一定成绩，但由于缺少整合，难以形成企业的合力且各个模块不能很好地发挥作用，甚至因为协调配合问题导致子模块的推行成效受限。

3.4 知识管理欠缺

首先，数据信息收集不规范。在质量奖申报材料编制过程中，发现大部份的部门都存在不重视数据统计或数据统计“失真”(包括前后不一致等)的现象。其次，忽视了对信息的分析和传递工作。信息不能支持必要的决策甚至战略决策，各级决策依据更多的是凭经验、凭直觉来完成。再次，标杆、竞争对手的数据信息搜集工作薄弱，不利于视野拓展、识别差距，持续改进。

4 对策建议

4.1 完善战略管理机制

首先，战略的制定前应进行上一周期大量数据、未来的内外部环境理性分析，形成理性的、科学的决策思维。其次，系统分解战略并进行资源能力配套，将战略部署到各年度、各层级单位，将战略与日常运营系统建立有效衔接。再次，从组织和流程上规范战略落地程序，并建立各层级的纠偏机制，实施跟踪监测，实现动态管理。

4.2 完善的顾客信息收集机制

首先，明确各类客户价值定位，分析各类顾客的购买决定因素，做到知己知彼，并采取针对性的措施。其次，明确顾客查询信息、交易和投诉的方式，明确关键顾客对接触方式的要求及传达；再次，建立科学、实用的顾客满意度测评体系，必要时引入第三方测评，切实保证能够客观地收集到完整的顾客满意信息并与标杆进行对比，寻找差距，持续改进。

4.3 建立基于战略的绩效指标体系

卓越绩效模式要求组织的绩效评价要着眼于战略，处理好短期绩效与长期绩效、收益增长与潜力增长、财务绩效与非财务绩效、产出绩效与绩效驱动因素、外部市场绩效与内部关键过程绩效五组关系之间的平衡，同时要处理好各个过程之间的接口关系。企业绩效评估能否兼顾到上述要素之间的平衡和衔接，直接影响到企业能否保持可持续的发展。因此，改革基于部门职能的绩效指标体系，构建基于战略的过程绩效指标体系。

首先，识别战略成功的关键要素，然后根据实现公司战略需要发育的核心能力需要，按照现有的平衡积分卡架构识别关键控制点并设定指标，实现五组关系的综合平衡，建立基于战略又基于部门职能、基于过程监控的综合绩效管理体系。其次，通过定期对公司的经营绩效进行评价，关注过程绩效，并利用绩效的评价结果完善评价指标，确定改进的优先次序，为公司的可持续发展提供支持。

4.4 构造综合运营机制

卓越绩效准则从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进及经营结果等七个方面构建了企业的系统框架。在引入的各种管理工具中，首先进行适用性的评价，对适用的工具进行成熟度培育，提高效率。每纳入一种新的管理理念和工具，应该结合企业的实际进行综合整合，注意各过程接口的紧密性，使之相互支撑并系统整合，构造综合管理体系运行机制，使新的管理理念真正融入企业的经营管理并服务于战略。

4.5 推进信息化建设。

首先，重视内部数据信息、外部标杆和竞争对手数据信息统计和分析工作，了解工作执行情况并形成趋势预测，逐步形成管理决策和各种考核以数据作为依据的严谨作风。其次，完善现有的信息收集和知识管理制度，明确信息传递和共享的要求并固化为流程，并尽可能地改变目前信息孤岛现状，借助软件系统作为信息收集、共享保障的硬件条件。