精益TnPM：企业增效的锦囊妙计<br/>——开展精益生产、创建优秀卷烟厂浅析

精益TnPM：企业增效的锦囊妙计
——开展精益生产、创建优秀卷烟厂浅析

2015-12-27李葆文

中国设备工程 2015年3期

文/李葆文

精益TnPM：企业增效的锦囊妙计
——开展精益生产、创建优秀卷烟厂浅析

文/李葆文

李葆文，广州大学教授，将TPM导入中国的第一人，TnPM创始人，TnPM安全宪章创始人，精益TnPM提出者，享受国务院特殊津贴专家，世界维修联合会IMA发起人和理事，学府咨询（国际）集团首席顾问。长期从事设备管理的研究与咨询，发表研究论文200余篇，出版专著30余本，其中“人机系统管理平台——TnPM”英文版在美国学术出版社出版。培训和指导设备管理的企业达几百家。

2013年8月，国家烟草专卖局发布“国家烟草专卖局关于推进精益管理的意见”文件，提出低成本、高质量、速响应、零事故的核心思想。同时还总结推广了青岛卷烟厂的“六精”管理模式。

按照国家烟草专卖局的部署，卷烟工厂的精益生产正在如火如荼的进行之中。因各个烟厂对精益的理解不同，故做法各异，取得的效果也参差不齐。笔者在国内培训和指导过许多烟厂相关人员，现就卷烟工厂如何开展精益生产分析如下。

1 精益：卷烟工厂管理提升的重心

首先，国家烟草专卖局提出推进精益生产是抓住了牛耳。烟草行业属于高利税的垄断行业，不像其他行业面临激烈的市场竞争和价格成本压力。在这样的背景之下，企业管理的经济性必然存在改善的潜在空间。如何提升行业给国家的税收和利润贡献，在行业准入限制和价格垄断的大背景下，全面降低企业的运营成本就成为关键。

精益生产早期是在丰田公司由大野耐一等人实践，称为TPS，即丰田生产系统，是通过看板管理、后拉式生产组织、快速切换等手段，降低中间和最终产品的库存，达到企业运营成本最小化。后来被美国MIT的研究者总结提炼为JIT，即准时化生产，也就是在适当的时候生产适当的中间和最终产品。后来由詹姆斯・沃麦克和丹尼尔・琼斯所著《改变世界的机器》一书进一步将其总结提炼为精益生产。精益生产虽然最早诞生于汽车、组装行业，但实践证明，在其他行业都具有很广阔的应用前景。

2 精益TnPM描述

精益生产诞生于汽车组装业，早期的精益生产工具更多的聚焦于流程的优化，通过IE（工业工程）手段，在快速切换、瓶颈管理、一个流设计、纠错防呆等方面进行持续改善，助推企业实现精益目标。

精益是普适的宏观理念，可以应用在各行各业和各种类型的企业，但如何通过有效的抓手来实现，就值得推敲和研究了。

1998年，笔者提出TnPM理念并搭建了系统平台。TnPM的提出与烟草行业有很深的渊源。笔者第一个将日本TPM导入中国，目前这一管理体系在全国各行各业的几百家企业推进，而且被国际社会所接受。

2013年，开始研究如何将精益与TnPM有机融合，提出了精益TnPM的方法论。如图1所示。

精益的理念是高价值、低成本；而TnPM的理念是人机和谐与规范化，两者结合可以起到互促、互补的作用。两个体系虽然提法各异，但都会以6S、清除六源6H（源自TnPM）、六项改善6I（源自TnPM）、追求要素极限的6Z（TnPM提炼出来，烟草行业又增加了零投诉，扩展为7个零）作为管理的基础。

精益生产的工具箱内容包括价值流分析、瓶颈管理，即TOC理论、自动化、快速切换、后拉看板管理、纠错防呆以及均衡生产等很好的工具，要适时、适当的应用起来。

TnPM也有大量很好的工具，更适于在设备管理上发挥优势，如科学的前期管理、自主维护三闭环、小停机管理、零故障管理、全优润滑管理、维修策略优化（赛车式检修PIT STOP，全面质量维护TQMain，价值驱动式维修VDM、安全为中心维修SCM、寿命周期风险维修LCRM等）、备件管理优化、维修规范体系，以及员工成长模型、赢在基层班组建设、全员参与的有氧活动和源头追溯与根除预案等，将有效抓住设备精益管理的关键环节。

没有优化设备管理的精益，系统的精益就是非理想的。

图1 精益TnPM总框架图

3 精益TnPM工具的应用

精益TnPM的应用要实事求是，适时、恰当、准确，不唯书，不唯上，只唯实，有侧重。精益TnPM工具在卷烟工厂的应用主要表现在以下几个方面。

工艺流程的优化：工艺流程的优化以及重组再造是应用精益工具的很好契机，一般在工厂技改、搬迁时最能够发挥作用。在已经定型化的生产现场，可以通过小规模的优化改善活动来进行局部优化。精益工具运用最多的是IE手法，通过合并、重组、简化等方式提升流程效率；通过瓶颈分析，找到关键点，进行研究攻关，从而疏通瓶颈环节；通过状态监测、质量监测手段发现设备故障隐患或者精度劣化，加以及时改善，并加以固化。快速切换也是可以发挥作用的精益工具，在卷烟换牌生产时可以帮助优化停机时间，减少换牌时的消耗损失。

设备效率的提升：TnPM有大量工具可以用于设备效率的提升。如TnPM的点检和自主维护体系可以守住设备劣化的第一道防线；自主维护不能解决时，通过诊断和专业维护守住第二道防线；而通过它机类比点检和主动维修（立足于根除故障）再去守住第三道防线。三道防线，层层闭环，可以降低设备停机损失，提升设备运行效率。TnPM的小停机管理和零故障管理，分别从设备劣化和故障停机不同层次，针对性的解决设备运行效率问题。

TnPM给企业提供了丰富的维修策略集合。

针对质量痼疾的TQMain可以从系统的角度提升设备的精度和产品质量，减少和避免质量损失；针对停机损失巨大的赛车式检修，从队伍建设、故障树分析、技能体能训练、预案准备、备件资材准备、工具吊具准备、沟通方式设计以及主辅修方式设计等多角度提升检修效率，缩短检修周期，从而降低企业停机损失。针对安全隐患突出，安全损失频繁的情况，以安全为中心的维修就会有效的保障检修和设备运行安全，为企业避免安全损失。

除了维修策略，TnPM的清除六源6H活动，可以让生产现场日常出现的所有源头，包括污染源（也是故障的潜在隐患）、清扫困难源（难以清扫的污染）、故障源、缺陷源（质量缺陷也是浪费）、浪费源（日本人所说的MUDA）以及安全隐患源（也是造成企业损失的源头）的清除制度化、常态化。

TnPM的六项改善6I，是上述清除六源6H活动的飞跃，如果说清除六源6H旨在维持生产的正常和基础状态，出现问题，解决问题，是渐进性的改善，6I则是否定现状，空杯和归零，是挑战性的目标和改善。如现在的生产是正常的，似乎没有什么六源问题了，6I会提出更低故障率和更高良品率的要求，提出更高设备效率的要求，要通过PDCA来朝着这种挑战性的目标努力。一方面，生产现场的改善无止境，另外一方面，每一次真正意义上的改善必然会带来一次效益的提升，这和精益的目标又吻合在一起。TnPM的有氧活动（OPS+OPL）是六项改善的有效载体，全员参与的提案活动（OPS）和人人为师的分享活动（OPL），可以将员工的潜能深入挖掘，最有效地释放在六项改善活动里，为企业创造效益。

资源配置：上述的清除六源6H、六项改善6I，以及有氧活动完全可以应用在资源配置优化方面，也可以应用在随后的物流与供应环节。

在TnPM管理体系里，维修资源的配置是有一套分析工具的，第一是掌握自主维护技能的操作员工资源，第二是外部合同化维修资源，第三是内部专业维修资源，这三类资源的最佳配置既可以保证检修响应速度和质量，又可以让维修费用最小化。

物流与供应：除了一般性的生产资料物流与供应，备件资材是维修成本的主要构成，TnPM对于备件管理有深入的研究，从备件的3A库存优化模型、虚拟备件库建立，到不同的备件采购（战略采购和战术采购）模式设计，再到不同的备件储备模式（联合储备、寄存式储备、外部直供等），都为备件流动资金占有的降低提供了强有力的工具，也为这一领域的精益打下基础。

4 向精益TnPM要效益，要指标

精益TnPM不是企业作秀，是要实实在在创造价值的。企业导入这一体系之初，就要与其精益管理目标紧密结合。要向精益TnPM要效益，要指标。

间接的效益指标包括设备综合效率（有效作业率）OEE、设备完全有效生产率TEEP、平均故障间隔期MTBF、平均修理时间MTTR、备件库存周转率、高值备件上机率、维修费用率，以及检修一次试车合格率等。还有反映现场管理水平的可视化率和定置化率，反映全员参与程度的人均6H清除数、人均OPS数、OPS实施率、人均OPL数和OPL分享率等。

直接经济效益指标包括单箱烟丝消耗、单箱包材消耗、单箱能源（标煤）消耗、单箱人工成本消耗、单箱生产成本消耗、单箱维修费用消耗、单箱备件资材费用消耗，以及安全环保指标等。

没有度量就很难进步。做精益TnPM不是做噱头，企业要理直气壮的向精益TnPM要效益。