国际石油公司信息系统集成及启示

陈宏斌

（中国石油辽河油田公司 信息管理部，辽宁 盘锦 124010）

国际石油公司的持续发展与信息技术的广泛深入应用密不可分的，对资源和规模经济效益的追求，促使石油公司在全球范围内进行了不同程度的收购、兼并、重组，而重组后可以迅速地将不同区域、不同文化背景影响下的员工组织起来开展工作，除了公司的价值理念影响外，主要得益于信息技术所提供的非凡手段。特别是近二十年来，技术进步对原油发现和生产成本的影响可达50%以上。美国剑桥能源研究协会CERA在《关于上游成本展望报告》中指出：“对于这个行业来说，降低成本的关键是管理好数据和信息以及先进技术的正确使用。”国际著名咨询公司高德纳（Gartner）的研究表明，过去十年间，信息化对全美劳动生产率提升的贡献率是70%。国际石油公司高度重视信息化的建设和应用，而这些公司的信息化建设大都经历了初始阶段、蔓延阶段、控制阶段、集成阶段、数据阶段、成熟阶段，基本上与国际流行的诺兰曲线相符合，经历了这六个阶段的发展后，国际大石油公司对信息技术的管理和控制能力、信息化组织的成熟度，以及用户对信息技术的认知程度已经达到了相当高的水平。信息技术的应用水平也逐步提高，企业真正进入信息时代。信息技术与价值创造相互促进，信息技术与各项业务紧密结合，极大地促进了企业的发展。

1 信息系统集成的理念

国际大石油公司的信息化经过了近三十年的发展，逐步从最初的各自独立的系统发展到现在的集成与成熟阶段，这是经过了长期的发展与校正的结果。到目前为止，它们有了良好的集成理念，从而实现了信息化向集成阶段的快速跨越。主要体现在以下几个方面。

1．1 建立公司价值图，使信息系统的集成有路径依据

正如美国著名战略管理学家迈克尔·波特所指出的：“信息革命正横扫世界经济，没有哪家公司能躲得过它的效应。传统的交易方式，正面临大幅降低信息获取、制造程序、信息交换等成本的变化。”信息技术正在改变企业的运作方式。从产品创造到终端销售，信息技术对企业的影响无所不在，信息技术重塑了产品的价值，从产品制造、包装、销售、服务，以及为客户创造更多的价值。

从企业的角度看，价值链由两种价值活动构成，即基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营活动，包括物料储运、市场营销和售后服务等，这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助价值活动是指基础管理工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。从行业的角度看，价值链包括与供应商、销售渠道价值链之间的纵向联系，纵向联系涉及各个独立的企业。企业的价值链是一个交互依存的活动网络，由联结点衔接。对于石油公司而言，价值链则深藏在一个更大的活动群中，如图1所示。

图1 石油公司价值联结点图

国际石油公司的信息系统集成走了很长的一段弯路，公司在信息化的不同阶段，根据业务的不同需要，建立了许多相对独立的信息系统，这些系统可能孤立地分布在多个部门，可能采用异构的数据库，系统之间的信息相互隔离，不能共享，甚至有些系统间的信息相互冲突和重复，严重地影响了企业内部信息的共享和交流、企业决策的制定。为了解决这一问题，国际大型石油公司把信息系统应用集成提高到了战略高度，通过划分企业的盈利区域，并将分散在各个区域的各种因素通过信息系统集成结合成为一个有机的整体，共享内部资源。这一过程大约用了近二十年的时间。如壳牌公司在1996年就已经建成了ERP系统，从1996年开始以ERP为核心进行信息系统集成，到2004年才完成。信息系统集成经历了技术集成和综合集成两个阶段，技术并不能完全决定系统集成的成败，技术集成只是系统集成的初级目标。到了第二阶段，经过了长期的摸索，得出的结论是一个完整的集成系统包括设备、技术、管理、组织和人的集成。以集成程度很复杂的计算机集成制造系统（CIMS）来说，据德国工程师协会1990年的调查，影响CIMS成功的因素中，30%来自人，23%来自技术，19%来自组织管理，17%来自企业文化。为了对组织管理和人进行系统集成，就需实施企业业务再造工程，从根本上对业务流程和经营过程进行重新思考和再设计，并把“人”这一因素有机集成在系统中，充分发挥人的能动特点。

由于系统的要求及企业内外部环境的不断变化，系统集成必须要建立在企业整体利益最优的前提下，然后进行长期规划，在集成过程中充分考虑技术的可扩展、可升级、可维护性。国际石油公司经过十多年的摸索，形成了先进的集成路线图，即首先建立公司价值图，将公司创效分成四大主线，一是资本及支出有效性，主要是实现资本及支出闭环管理，其主要目标是降低财务风险和扩大投资回报；二是集成数字油田运营，主要是合成管理生产、维修、工程技术及油气会计，其目标是保证生产业务的稳定、高效运行；三是油气产品供应链，是实现端到端的供应链管理和执行；四是卓越运营，提高安全性和降低运营风险。

这四条主线必须要依靠人力资源管理、财务管理、信息技术管理来支撑，人力资源管理这个平台，用以满足关键人员需求，提供人员相关的全面记录。国际石油公司中，壳牌公司、康菲石油的全球人力资源平台是共享的，一旦被公司认为是人才，就会被人力资源总监看到。特别是海外的项目，很容易通过人力资源平台去把项目所需要的人找出来，当然这个平台上对人的记录和考核结论是有很多指标的，它能保证这个项目所缺的人可以由其他项目人员完工后马上顶上来。对财务管理，即要做到科学的预算，同时通过与生产系统集成，调整产量，控制成本，规避风险，实现财务管理向业务管控延伸。而实现高效人力资源管理及财务管理的工具及手段就是信息技术及信息系统管理，真正体现了索罗斯生产函数的技术进步的贡献。

1．2 明确信息系统集成的思想和理念，并贯穿到信息化建设的所有领域及环节中

在信息化发展的过程中，系统集成思想逐渐形成。许多石油公司已经付诸行动，纷纷成立集成指导中心，有的首先统一数据标准，有的在系统间编制接口，有的形成集成模型等等，集成的思想和路径不断明确。通常情况下，系统集成有以下几种思路：一是认为，系统集成是将分散的各种因素和单位结合成为一个和谐的整体，共享内部资源，使整个系统获得更好结果的过程；二是认为，系统集成是将软件、硬件和通信技术组合起来，为用户解决业务处理上的连续性问题；三是认为，系统集成是将信息技术、产品与服务结合起来实现特定功能的业务；四是认为，系统集成是由一家厂商全面承包用户的大型复杂信息系统，负责系统设计，利用硬件、软件与通信技术实施包括资源调查、文档管理、用户培训与运行支持在内的全面项目管理；五是认为，信息系统集成是根据一个复杂的信息系统的要求，把多种产品和技术验明并连接为一个完整的解决方案的过程。这些思想是基于不同的系统集成目的而出现的。总体来说，系统集成不单单是软件和硬件技术问题，系统集成的思想和方法渗透在信息系统建设和集成的整个过程中，它是一种系统的思想、方法、技术的集合。

壳牌公司在1996年开始信息系统集成。他们是从数据的源头和数据的标准入手，成立由各种专业人士组成的数据中心来开展信息系统的集成工作。工作量大的时候，数据中心的人数达到200多人，而计算机领域的人员不超过10人，大部分人员是来自多个专业领域，在各个岗位工作多年。经过大约八年的时间，基本将各领域的信息源的内涵和外延都统一起来，并且统一编码，建成了统一的数据字典，最终实现根据市场的需求来调控现场生产，大大提高了工作的成效和衔接力度，也为国际石油公司大规模开展信息系统集成提供了可以借鉴的经验。但在这之前，壳牌走了一段弯路。按最初的理解和认识，系统集成就是购买计算机并对其作物理连接，而且认为这是计算机专业公司或计算机专业人员的事情。然而，实践中很快发现这种意义上的集成发挥不了预期的效用。曾经将之归因于计算机不够先进，试图在计算机硬件和软件上找原因并实施改进，结果倒是促进了计算机和网络以及数据库技术的飞速发展，但技术的发展仍然未带来系统集成相应的成功，这种集成还造成了效率低下，业务人员不适应的情况。经过反复探索，认识到计算机需要与业务协同，技术并不能完全决定系统集成工作的成败，技术集成只是系统集成的初级目标。

经过不断探索，达成了系统集成是综合集成的共识，即包括管理、组织、人、设备、方法、技术和工具等一体化的综合集成。将企业的应用程序与企业的核心业务流程相集成，通过企业内部的应用流也就是价值链来整合企业岗位，理顺人员、流程和信息流，将不必要的工作和延迟降至最低水平。把这种思想和理念固化在系统中，最终将企业内部的系统集成提高到一个崭新的水平。

1．3 区分信息系统集成与企业应用集成的特点，强调信息系统集成贯穿于当下信息系统建设的始终

在最初的集成中，人们普遍认为系统集成是企业应用整合，仅仅是企业内部不同应用系统之间的互联，以期通过应用整合实现数据在多个系统之间的同步和共享。伴随着信息系统集成技术的不断发展，系统集成被赋予更多的含义，它不再只局限于企业的应用整合，而是扩展到了业务整合的范畴。

在集成的初期，应用整合只是注重企业内部多个应用系统之间接口的连通，各系统之间数据的共享，并不涉及企业的业务流程整合与改造。业务整合是一个广义的概念，不仅含有底层应用支持系统的互联，同时还要在应用之间互联，以及在贯穿价值链的过程中消除多余联结点等方面。

国际石油公司的企业应用集成经历了四个阶段，即手工接口、基于消息的端到端接口、星型架构和应用解决方案。企业应用集成主要是为了解决企业信息孤岛问题和优化企业内部业务流程。在企业信息化初期，往往是从某个部门开始。在传统的企业组织架构里，部门一般是按功能来划分，部门之间相互独立。所以，在以部门为单位、模块功能为出发点的系统开发过程中，缺乏企业整体的考虑。随着各个部门相继开发信息系统以辅助各部门自身的业务运作，企业内部最终形成了相互独立、互不连通的多个系统，造成了信息孤岛的现象，而信息孤岛的背后隐藏的是业务流程的不合理性和孤立性。所以，信息系统的集成不仅要解决企业信息孤岛的问题，更主要的是改善企业的业务流程，支持企业的战略目标。

国际石油公司很早就意识到信息技术所带来的收益，并利用信息技术为利益相关方创造价值，他们认为信息系统集成是在企业信息化初期就已经出现，是信息化初期遗留的问题，而企业应用集成则是信息系统集成领域的专家通过多年的技术和实践后，提出的一套有效的实施系统集成的方案。信息系统集成处于战略层，比较稳定，变化很慢；而企业应用集成则处于操作层，随着信息技术、网络技术和通讯技术的发展，其本身也处于不断的发展中，表现为不稳定。由此，强调企业应用集成只是作为许多实施信息系统集成的一种方案，信息系统集成更注重理论性、通用性，企业应用集成则偏向于具体的应用。

1．4 成立专门的集成机构，形成强有力的推动机制，使企业的发展战略借助于信息技术顺利执行

信息的管理，不再只是信息部门的事。国际石油公司的许多总裁更准确理解竞争优势的形成条件，发展组织内部系统应该不限于个别单位，总经理必须介入以确保能达成跨部门的沟通与联系，并通过信息技术达到目标。这些变化并非意味着中央控制与信息技术功能应扮演一个重要的角色，不过企业与其控制信息技术，倒不如由信息服务经理协调整个组织的架构和应用标准，并尽可能指导系统的发展，除非企业内部的信息技术能够彼此相融，否则，他们的好处将无法发挥，信息技术有助于战略的执行，反馈系统便能追溯执行战略的关键点与成功的因素，利用信息系统能让企业更精确的评估活动，协助并鼓励经理人成功的执行战略，壳牌集团勘探开发执行总监马尔科姆？布林戴德说：“智能油田给生产操作提供了多元化的硬件体系，使信息传输更为便捷，管理决策更加快速，但要将物为所用，更重要的是人与人的协作配合。”壳牌公司就是通过成立专门的集成组织机构，将所有的信息系统集成，最终建成了高水平的智能油田。

2 对中国石油企业的启示

经过近十年的信息系统集成，国际石油公司走过了一条良好的集成之路。现如今，数字油田的发展和建设几乎涵盖了国际大型石油公司勘探开发的各个方面，给世界石油工业带来了巨大变革。数字油田使油气资源开发工作转变为实时资料、信息与生产的互动、并行处理，实现了油田生产效率、管理效率的最大化。信息系统的集成促进了数字化的发展，使过去在油田建设中的不可能变为可能。BP公司“未来油田”（Fieldofthefuture）让身在休斯顿的团队可以直接与位于墨西哥湾的海上钻井平台进行实时联系，监控生产状况，在最短时间内发现生产和设备运行存在的问题，在保障安全的同时，使效率最大化，信息系统集成为国际石油公司提高竞争力提供了无可替代的支撑。

国际石油公司的信息系统集成实践，给中国石油企业提供了有益的启示。

2．1 将信息系统集成作为企业发展战略目标

信息规划是企业战略规划的重要组成部分，信息规划必须与企业战略规划相符，支持企业战略目标的完成。系统集成是信息规划的一部分，需要组织战略和信息战略的指导。在实施系统集成前，必须根据组织的使命和长期目标，通过分析组织的资源约束和政策，制定一个总体的集成规划，从战略高度把握信息系统的集成，它是一个组织信息化建设的基本纲领和总体指向，是企业实施信息化的前提和依据。信息系统集成是为了整合企业的资源，共享信息，以支持决策制定，如果在信息系统集成过程中没有信息规划作为指导，就会头痛医头，脚痛医脚，缺乏整体考虑，与信息系统的集成目标相悖。

2．2 有明确的组织机构，并赋予完成工作的必要权利

国际石油公司的经验表明，做好信息系统的集成必须有明确的组织机构，仅仅由信息部门负责人和外部实施人员往往无法推动项目的实施。

很多信息系统集成项目失败的原因是没有强有力的推动实施的组织机构。有些项目由信息部门来推动，由于没有足够的权限，很难协调各个业务部门的关系。和其他项目一样，在信息系统集成中，影响最大的就是人员的频繁变动，这里人员变动主要来自两方面，即企业自身对人的调整和实施方的人员流动。信息系统集成项目通常投资巨大，时间跨度比较长，在项目执行中的人员变动是常见的，这些都会对项目造成巨大影响，一定要制定严格的组织保障措施，保持人员的相对稳定性。

2．3 以企业的内部员工为主开展工作

国际石油公司在信息系统集成的过程中，非常重视内部员工的作用，大部分参与人员都是来自企业内不同领域的专家。在信息系统集成中，业务专家和直接用户的参与非常重要，信息系统集成是信息资源的一次重要整合，业务专家和直接用户的参与可以及时发现原来系统存在的问题并加以解决。

2．4 评估技术标准和集成风险带来的影响

信息系统的建设，基本是三分技术、七分管理，而在信息系统集成过程中，管理同样扮演着关键的角色。信息系统集成的目的是为了解决信息孤岛的问题，支持企业的业务运营和辅助管理决策，这必然会涉及不同的部门，可能需要调整组织架构、重新划分部门利益、分配资源、梳理和调整业务流程，这些是管理集成不得不考虑的问题，这是管理集成的风险；其次，企业在不同阶段建设的信息系统可能采用不同的技术路线，运行于不同的平台上，采用不同的数据标准，不同平台、不同产品之间能否实现无缝集成，这是技术集成的风险；第三，统一数据模型和标准，建立数据审检机制。各信息系统之间采用不同的数据标准和模型会造成严重的数据集成困难，并难以实现信息共享。因此，在系统集成之前，首要考虑的是建立统一的数据标准，这是重中之重。

［1］［美］迈克尔·波特.竞争论［M］．高登第，李明轩，译．北京：中信出版社，2003．

［2］中国石油新闻中心.从展翅起飞到振翅腾飞：国外油田信息发展解析［EB ／OL］．（2012 －10 －19）．［2015 －10 －20］．news．cnpc．com．cn ／system ／2012 ／10 ／19 ／001396628．shtml．