论大型工程建设项目的文化建设

孟庆彪

(中国神华煤制油化工有限公司北京工程分公司，北京 100011)

0 引言

不同于中小型工程建设项目，大型工程建设项目历时长、参建方(现实中业主也属于参建方，但为表述清晰、简洁，本文中参建方不包括业主)众多、相互界面多、管理层级多，直观的可视化管理绝难保证项目的成功，为此，就需建立起自身的项目文化，通过项目文化形成各方管理的共同基础，并将各方凝聚成一体，从而确保形成统一的目标及行动的协调一致性，进而保证项目的成功、使命的完成。

1 项目文化存在的必然性及项目文化建设的目的

有众多组织参与大型工程建设项目的建设，但如果把项目视为一个整体来观察，就会看到存在着一个由各方项目组织构成的大型组织，它未必有明晰的组织边界，但却具备了组织的基本要素，这足以形成对应的组织文化，即“项目文化”。由此，可将项目文化定义如下:它是项目业主及各参建方普遍认可和遵循的具有项目特色的价值理念、行为规范和思维模式的总和［1］。

进行项目文化建设，目的是确保项目的成功及项目使命的完成。工期较短的中小型项目，受时间、资源、成本的限制，作为业主，关键是要确保选定的各参建方与自身文化具有基本的匹配性，而对于工期数年的大型工程建设项目，则还需要积极培育、建设、维护项目文化，从而使各方项目组织具有共同的文化基础，由此保证建设过程中各方的协调一致。

2 项目文化建设中的主导者

大型工程建设项目，参与者众，但各参建方均须通过业主作用的发挥，才能形成相互关系、连成统一体，业主是其中与项目最为利益攸关的一方，因此，唯有业主有条件也有必要在项目文化建设中发挥主导性作用(当然如有一个项目管理方负责管理整个项目，情况自会不同)。

某参建方的项目组织文化(项目组织文化，在本文中仅指单独某一方项目组织的文化)由其总部组织及业主的项目组织共同朔造而成，后者是以直接作用和主导项目文化两种方式发挥作用的。项目文化源于业主项目组织的文化(也正因此，业主自身的项目组织文化须有全局性，且须紧密围绕项目使命)，二者共同作用乃至主导着其他项目组织文化的形成，由此融合成稳定的项目文化，见图1。

在此需要强调的是，项目文化建设的主导者虽然是业主，但其根本基础则是通过合同方式将各参建方的项目目的、目标统一于业主所确立的项目使命、目标之下，项目文化建设的过程实质上是将这种统一予以实现的过程。

图1 几种文化间的相互关系

3 项目文化建设的主要内容

组织文化以外部适应、内部整合［2］、自身使命为根本，由此形成自己的内在本质和外显特征。大型工程建设项目每个具体的参建方，有不同的环境、条件和使命，而他们的共性使之具有了共同的文化内容，各方相互关系，公与私关系，开放或封闭，集权或授权，质量、安全、进度、费用管理，均衡管理均构成了其主要部分，其中，前四个方面分别是对外行为、自我约束、权力分配、信息处理的文化基础。

3.1 各方相互关系方面

任何工程建设项目，都是由业主及各参建方共同完成的，大型工程建设项目亦是如此，各方间的相互关系因此成为项目文化建设的一个重要方面，而这又主要体现在两个方面，即合作与博弈(真正意义上的博弈也含有合作的一面，为避免混淆，本文中博弈一词不含此意)，诚信与互信。

大型工程建设项目，涉及方众多，界面纷繁复杂，没有合作，项目便举步维艰，同时，因利益不尽一致，各方间必然存在博弈，在此方面不同的理念、行为规范、思维模式构成了项目文化的一个主要内容。诚信是任何一个成功的经营主体所秉持的核心价值观，也是任何一个项目良好进行的基础。大型工程建设项目因时间、空间的复杂及变化，更需在此基础之上形成必要的互信文化。

3.2 公与私关系方面

因一次性、独特性的项目特征及各类合同繁多且每个合同的额度都比较大，大型工程建设项目常是私利及各类关系的“汇聚地”。对外显现的景象常泾渭分明，或公私不分、以私侵公;或严守公私之界，公私分明，这缘于对公与私关系不同的认识和意识、不同的价值观念及因此形成的不同的行为方式，这些构成了项目文化的重要内容。

3.3 开放或封闭方面

一个项目文化的开放或封闭，主要体现在两个方面，一是是否有多渠道的沟通系统［2］;二是对来源于项目外界或项目内部与既有文化不相一致的事实信息所持有的基本态度。

开放的项目文化，有多种正式或非正式的沟通渠道，每个项目组织或项目岗位都能适时获得履职、工作所需信息，并能为此进行足够的信息交流，客观、理性地对待与既有文化相异的事实信息，并为我所用，促进文化的完善;封闭的项目文化，偏执而过度地限定沟通渠道，使诸项目组织或项目岗位无法及时获取必要的信息、无法进行必要的信息交流，并以主观、感性对待与既有文化相异的事实信息，或予以排斥或予以歪曲、伪造。

3.4 集权与授权方面

任何一个组织，在管理上既存在需要广泛、充分授权的领域，也存在需要高度集权的领域［3］，这以能否获得最佳的整体效能为准则，如果组织文化在这方面不能与之相适应，则必定会阻碍组织的发展、损害组织的利益。

作为项目文化，主要体现在业主与承包商的权责划定、业主对监理等管理方的委托及对其信任与支持的方面，以及在一个项目组织内上下层间权力分配上所持有的价值理念、行为规范和思维模式。

3.5 质量、安全、进度、费用管理四个方面

(1)质量方面的价值理念决定了项目质量方针、目标乃至项目的各项性能指标，同时，它们又与质量方面的行为规范、思维模式一起成为能否秉持质量方针、实现质量目标、达到性能指标的关键因素之一。

(2)安全方面的价值理念及行为规范、思维模式是决定项目建设期间施工安全状态及项目投用后使用安全状况的关键因素之一，也是决定众多建设者及投用后生产人员安危的关键因素之一。

(3)进度方面的价值理念及行为规范、思维模式决定了项目所定工期目标的适宜性，也是决定项目能否如期完工的关键因素之一。

(4)费用方面的价值理念是决定项目费用限额的关键因素之一，同时，它们又与费用方面的行为规范、思维模式一起成为决定项目实际投入费用的关键因素之一。

3.6 均衡管理的理念

因项目本身具有明显的系统性，其各方面具有不以人的意志为转移的内在关联性，对其各方面的管理必须保证均衡。唯有科学而理性的均衡管理理念及相应而生的思维及行为，方能避免出现顾此失彼、失衡难行的局面，也唯此方能确保项目沿着既定的方向获得不断进展。

4 项目文化建设过程中应遵守的几项原则

项目的一次性决定了项目的时间约束及项目的常新状态，大型工程建设项目，除业主人员外，参建方现场人员也有着较高的流动性，这些增加了项目文化建设的困难，因为文化的建设与对人的思想、行为的培育、培养息息相通，也正因此，项目文化建设有别于其他类型组织的文化建设，它遵循自己的建设原则。

4.1 强制内化与循序渐进相结合

项目文化建设无法完全以自觉自愿的方式实现，首先，业主对参建方施加的外在强制性必不可少，这主要是基于工程建设项目本身的特点;其次，因为项目文化各主体不存在隶属关系而又必然存在着一定的利益差异。

强制是为在有限的时间内完成必要的内化过程，为此，业主要通过明确的规定、鲜明的奖惩实行硬性约束，通过强烈的示范、表率作用，有效的宣讲而实行柔性渗透，同时，也须依照思想、意识培育的必然规律循序渐进地进行。

4.2 充分利用参建方文化

充分利用已有文化是进行文化变革的基本原则［2］，而寻找共同点则是将亚文化编织成企业文化的一个基本方法［4］。与之类似，作为业主，需积极寻找参建方的文化或其项目组织建立初期所显露的文化因素中与项目文化要求内容相同、相似、相近之处，以此建立信任，并先由此处延伸、扩充。若此，将有效减少项目文化建设过程中必然存在的阻力。

4.3 要求的高度一致性

埃德加·沙因在论及领导者如何根植和传播文化时，强调“重要的是关注的一致性，而不是关注的强度”［2］，与之类同，业主要求的权威性和要求的贯彻力来自于要求的一致性，在项目文化建设层面，更是如此。

一致性，首先，业主自身的决策、决定、行为与项目文化要求需相符;其次，不同时间、不同层级、不同部门及岗位、不同管理方所做出或提出的那些与项目文化相关的决策、决定、要求须有统一性及衔接性。

4.4 对人性的尊重

强制也需尊重单独个体的人格独立、人性完整，这既是真正内化的必然要求，也是基于项目使命不得背离公德这一原则，否则，项目文化即使建立起来，也将使其中每一个个体的内心异化，丧失自主和活力，有的只是机械、教条和盲从。

5 项目文化形成、维护、发展的几种主要方法

项目文化的主体包括业主及各参建方，文化建设的主导者则是项目业主，作为业主，主要通过以下方式使项目文化得以形成、维护及发展，业主自身项目组织的文化建设作为其基础和前提亦包含其中。

5.1 项目参建方组织及人员引入

业主对待引入的参建方、对自身项目成员及参建方领导及其重要管理人员进行“文化评定”，使各参建方及业主自身项目成员与项目文化应当具备的特质相符或相近，至少不与之相冲突，从而使各方项目组织能够顺利形成与项目文化相一致的文化。

5.2 在项目的日常管理中，在重大、特殊事件的处理过程中应以身作则

在业主项目组织内部，项目领导及其他代表组织文化的关键成员通过在日常工作中及在特殊、重大项目问题、事件处理中体现的原则和意识、观念和理念、方式和作风引导着自身项目组织形成与所要求的项目文化相一致的基因;就各方项目组织而言，业主通过同类方式影响、作用于各参建方，由此抑制了与之相冲突的文化因素的显现，并促使与项目文化相一致因素的形成。

5.3 奖与罚、升与降、褒与贬的引导作用

在一个组织内部，对充分体现组织文化的行为采取表彰、奖励乃至晋升相应人员的方式，对背离组织文化的行为采取批评、处罚乃至降职、辞退相应人员的方式，由此产生最强烈的示范、引导作用［5］，业主项目组织亦不例外。就业主对其他各参建方项目组织文化的引导来看，褒贬仍会发挥较大的作用，自然，在这方面作用最为强烈的当属奖与罚(但要注意罚应以合同为依据)。

5.4 组织的宣讲及与表象相关的规定

此方面有各类宣讲(如培训、讲话、讲演)、各类与项目文化相关的介绍及教育资料、各类仪式和庆典以及与项目文化外在表象相关的规定等。在业主项目组织内部，这些都是创建、维护文化的有效方式，而就业主对其他各参建方项目组织文化的引导而言，应当将它充分与前所述的奖罚、褒贬相结合，以产生最为有效的共鸣作用。

5.5 项目制度的明文规定

通过成文的制度予以明确规定是形成、传承文化的重要方式之一，业主项目组织以制度促使自身形成与项目管理相适应的文化，同时，通过制定各参建方也需执行的制度，并予以充分宣贯及执行监督，由此促进项目整体文化的形成。

6 结语

大型工程建设项目启动之初，业主就应对项目文化的建设予以切实规划，并由此组建自身的项目组织，形成自身文化，与此同时，形成项目文化的雏形。此后，通过多种方式，遵循一定原则对陆续进入项目的各参建方项目组织的文化建设予以引导，对其形成过程予以足够强度和足够持续的作用和影响，同时完善自身项目组织文化，由此最终形成与项目现实及项目使命相适应的项目文化，以此确保项目使命的完成，并顺利实现项目总体目标及各方自身的项目目标。

［1］ David K Anderson，Tony Merna. Project management strategy:project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy ［J］ . International Journal of Project Management，2003，21 (6):387－393.

［2］ 埃德加·沙因 组织文化与领导力［M］北京:中国人民大学出版社，2011.

［3］ 彼得·德鲁克. 德鲁克管理思想精要［M］. 北京:机械工业出版社，2009.

［4］ 特伦斯E 迪尔，艾伦A 肯尼迪. 新企业文化:重获工作场所的活力［M］. 北京:中国人民大学出版社，2009.

［5］ 埃德加H 沙因. 企业文化生存指南［M］. 北京:机械工业出版社，2004.