某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设

杨尚华 熊俊波

(武汉高登管理咨询有限公司，湖北 武汉 430030)

0 引言

设计院在转型升级承担工程总承包项目的过程中，面临一系列的问题，其中工程总承包项目绩效管理是比较突出的问题之一，如果解决不好这个问题，将无法保证每个工程总承包项目管理及项目实施的成功，从而影响设计院的转型升级战略。

因此，转型升级设计院必须建立符合设计院自身发展所需的工程总承包项目绩效管理制度，以此来规范设计院工程总承包项目的管理，充分调动参与工程总承包项目实施人员的主动性和能动性，做到权责明确，实现项目管理效益最大化。

1 WRY 设计院及其项目背景

WRY 设计院有限公司 (以下简称:WRY设计院)是经国家住建部批准成立的一家具有专业甲级、咨询甲级和专业乙级资质的专业设计院，并可从事专业资质证书范围内相应的建设工程总承包业务，以及项目管理和相关技术与管理服务，是某集团有限公司直属的全资国有企业。

2009 年以来，WRY 设计院积极探索设计院转型升级之路，在原设计业务基础上大力拓展工程总承包业务，总承包业务以“项目从小到大，范围从内到外”的趋势扩展。期间WRY 设计院建立了工程总承包项目管理体系，其中对于工程总承包项目的绩效管理制度，该设计院上至领导、下至基层员工都非常关注，该制度既反映了绩效对工程总承包业务的导向，也从某种意义上决定了员工参与工程总承包项目的积极性。

笔者有幸参与了WRY 设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设，在此过程中笔者结合多年来的项目管理实践，特别是针对设计企业的项目管理实践。从WRY 设计院目前的实际出发，充分考虑各利益相关者的期望与要求，最终制定并发布了工程总承包项目绩效管理制度。通过实际项目的运用，最终反馈的结果符合大多数员工的期望与利益。

现将有关WRY 设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设介绍如下，以期为各转型升级的设计院提供有益的帮助。

2 问题解析

WRY 设计院前期在以设计为主营业务时，对设计项目的考核采取产值分配的形式:

(1)对设计项目的考核，先确定每个项目成员的分配比例，再根据每个项目的情况确定分配系数，见表1。

表1 设计项目成员绩效分配系数

项目奖金由项目经理初次分配，季度发放60%，剩余40% 由各所所长年终进行统筹分配。即

季度具体分配到每个项目成员的产值=项目产值总额×分配比例×分配系数×60%

(2)年度统筹分配到每个项目成员的产值，由各所所长综合考虑该员工年度表现以及部门内部的利益平衡等因素进行分配。

对不同部门、不同类型岗位，进行岗位价值评估，确定每个岗位的分配系数，制定不同的考核标准。所谓岗位价值是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在项目工作中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在该项目工作中的相对价值，并据此建立岗位价值系数。年终根据设计院整体利润，对照每个部门的分配系数，以及岗位的分配系数进行奖金分配。

采取这种绩效管理的方式主要存在以下问题:

(1)分配上存在吃大锅饭的现象，没有体现出“按劳分配，多劳多得”的分配原则。

(2)偏重于职能工作的考核，过度单一的指标无法全面评价管理人员和项目成员的工作业绩。无法真实反映各专业的实际工作量。

(3)考核、分配权在项目执行中心、设计院领导、各所所长手里。奖金分配由设计院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。

(4)年终统筹分配比例随意性大，无标准，完全取决于个人思路，年底参与设计项目的人员对每个项目的分配比例存有异议。导致奖金多的争着做，奖金少的不爱干。

(5)员工绩效分配系数、项目的分配比例缺乏科学性，各员工的分配系数、设计人员的分配比例往往以设计人员为基数，由设计院领导在此基础上直接进行确定，主观意识较浓，无法体现每位员工在项目中的实际工作情况［1］。

(6)对于市场经营，市场信息的提供没有激励政策，导致设计院项目信息来源单一，只是设计院几个中高层管理者可以获取项目信息;参与投标的人员没权核算产值、奖金，参与人员工作以完成任务为主，投入精力不足，导致投标报价工作经常性出现投标金额过高或过低、标书内容错漏等这些导致流标的低级错误。

(7)对于工程总承包项目合同执行阶段的项目部成员上至项目经理、下至设计人员，没有激励政策。干好干坏一个样，无法从制度上约束和促进项目实施人员全力投入做项目，保证项目的成功。

3 工程总承包项目绩效管理制度的建设思路

要研究工程总承包项目的绩效管理，首先须分析工程总承包项目全生命周期的经营管理过程，它包括两个阶段:项目前期经营阶段、项目合同执行阶段。

工程总承包项目绩效管理包括三个层次:一是对项目前期经营阶段参与人员的绩效管理;二是对项目实施成效的绩效管理;三是对项目合同执行阶段总包项目部各临时岗位参入人员，以及内部设计与外部分包合作团队的绩效管理。

设计院工程总承包项目绩效管理应该综合考虑两个阶段和三个层次。

3.1 项目前期经营阶段，要保证经营成功，有三类人员需要激励

(1)市场经营人员。其主要工作为:项目信息跟踪与记录，需求挖掘与项目识别，多项目筛选与计划统筹，合同评审与管理。

(2)潜在或意向项目信息提供者。其主要工作为:业主及项目信息采集，协助需求挖掘与项目识别，协助商务公关与合同谈判;其人员包括:设计院领导、专职市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员等。

(3)投标团队。其主要工作为:项目投标，合同谈判及签约;其人员包括:投标经理、商务小组(市场经营部人员+报价工程师)、技术小组(相关专业技术人员)。

对于投标团队成员不管投标成功与否，都应该核算其产值;投标成功的另外核算奖金。

3.2 项目合同执行阶段，要保证项目管理成功有两类人员需要激励

(1)总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:

1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。

需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。

职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。

为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。

对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

4 工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

4.1 项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。

对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。

对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY 设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度，见表2。

表2 项目投标团队成员奖金分配占比表

对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。

还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

4.2 项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。

在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY 设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度［2］。

这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。

在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，见表3。

表3 项目合同执行阶段各岗位分配占比及基于岗位价值分配比例表

同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。

对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核［3］。

5 结语

转型升级中的设计院，其经营与管理都发生了深刻的变革，业务上从单一的设计咨询业务，逐步发展为工程总承包业务;组织结构上建立矩阵式的项目管理组织结构，以适应项目管理的需要。在组织变革的过程中，人的因素是第一位的，而设计院人员本身为高度智力密集型人群，如何有效地激励从业人员，从而保证设计院转型升级战略的实现。需要从绩效管理制度上予以保障，只有建立了符合设计院当前实际发展所需要的绩效管理制度，才能从真正意义上通过绩效管理与激励调动全员参与工程总承包项目的积极性，从而才能保证设计院战略的实现。

［1］ 陈小泓. 国有设计院绩效考核存在的问题及改进对策分析［J］. 科技风，2009 (15):193.

［2］ 李国. A 电力设计院绩效管理体系的建设与运行研究［D］.广州:华南理工大学，2010.

［3］ 黄文江. 工程项目管理绩效考核体系构建与实践:以A 工程公司为例［J］ . 现代商贸工业，2011 (6):135-136.