一场关于管培生项目的对话（下）

胡炜

一场关于管培生项目的对话（下）

胡炜

编者按：本文由北京智鼎管理咨询有限公司提供，系该公司为我刊提供的领导力发展系列文章之一，作者为该公司高级咨询师。接上期。

上次谈话两周后又见到董总。“我们接着聊”，刚一坐下，董总就直接进入了主题，“上次谈到甄选，这次我们来聊聊管培生的培养。你上次说：1.要考虑他们的职业目标与组织用人目标的结合；2.如何能够加速培养成才；3.培养期如何保留；4.谁来培养，如何落地。”

我笑道：“董总好记性。第一个问题，实际是甄选与配置的衔接问题。从信息发布、宣讲等关口就要有意识地让候选人思考自己进入组织后的生涯，促成他们了解组织的职业发展通道。”

“举个例子，某门户互联网企业，发布信息的时候做了一个在线测评，以游戏的形式实现。他们设计了一个网页入口，有两类人物角色：技术大师和产品管理者。候选人进入到相应角色后需完成相应的互动测验，这些测评工具是按照技术和管理两类途径设计的，既有共同部分，也有专属部分。”

“技术与管理类共同包括批判性思维测验、职业倾向评估和心理健康评估；差异是技术类包含专业能力基础测验，管理类包含管理情景判断测验。潜在候选人完成测评后，系统会反馈职业倾向的分析结果……”董总打断道：“这家企业很有魄力和财力，心态也开放，很多候选人不会入选，但仍然能够体验测评并得到结果反馈。”“确实，这给雇主形象加分不少，而且这个过程本身会吸引喜欢挑战的人。更重要的是，所有目标候选人在进入组织之初就被引导认识自己的职业路径，把职业目标和企业的发展目标相结合。”我回答道：“宣讲，入职手册引导、培训等都是必不可少的配合手段。所以，第一个问题的核心是我们贯穿始终的职业倾向反馈与引导，同时，组织的职业发展通道在设计上是多元化并相对公平的。”董总点点头说：“我们这些年已经能够在不同的业务序列上做到管理、技术两类任职资格、待遇、评价标准的公平，职能管理也日趋细化和完善，看来有这个基础。”

“有了这样的基础，我们再来看看培养。”看到董总点头，我继续分析，“最好的成长过程是在工作中，这是员工最大的学习机会。知识武装的是头脑，阅历开阔的是眼界，挑战塑造的是能力。所以，在设计的源头就要考虑两个核心问题：一是如何让培训生踩准轨迹；二是如何获得足够的挑战。培训生的入职引导不可缺少。重点关注三方面：组织文化的融入，与职业伙伴的关系建立，必要的业务知识。首先不能简单地把入职引导看成一场培训。新入职者往往需要60-120天才能融入组织文化，15-30天才能真正与上级、同事建立起‘职业伙伴’的关系。在师徒制的企业中，这个周期可能更长。通常的做法有三个阶段：职业培训，成长伙伴或导师制，行动实践与回炉。职业培训不赘述。重点来说后面两个阶段。”

董总提了个问题：“你说的阶段我们都有，导师制也在做，但作用不大。今年我们准备对导师进行考核。”我反问：“考核什么呢？没起到作用的主要表现是什么？”董总回忆了一下，谈道：“我们安排的导师是支行长。提供教练式管理者培训让支行长了解怎么做导师。但一年后，50%的管培生说自己和导师的沟通辅导达不到一月一次，甚至有10%左右的管培生说自己的导师一年就和他正式沟通了三次。另外，从过程来看，管培生会提到‘辅导有时候变成了派活’、‘导师对问题没有更多的建议’等。管培生和导师背对背互评满意率不高。”

听到这，我提了个问题：“贵行设导师的目的是什么？”“当然是带教啊！”董总似乎觉得这不是问题。我顿了顿，答道：“通常有两个角色和培训生联系最多，一是直接上级，这会随轮岗而变化，二是贯穿两年甚至更长培养周期的导师。听您所言，贵行应该是把这两个职能重合了，网点或部门团队负责人既作业务指导，又负责职业生涯辅导。”董总说：“是的。我们的人力资源有限。”我继续分析，“这么做好处是人力资源的整合。但培养计划通常会安排轮岗，这样他们的上级会走马灯似地换，缺乏一个在言行举止、态度等方面贯穿始终影响他们的人。对组织价值观的认可，需要潜移默化的积累。组织内资深的，又是组织文化行为标杆的人选才能起到潜移默化的影响作用。比如，贵行最看重的一条行为是追求卓越，那么导师本身就必须是组织中工作达成在‘卓越’水平的员工。”

“我们还需要设计完整的培养路径图以及每个环节可衡量的产出。比如在行政事业客户部轮岗培养4个月，产出要求：提交至少4次和客户做关系维系的电话录音，由导师和业务主管点评，完成至少1份贷款业务的完整资料。行动要求：完成客户关系管理的基本动作；完成行政事业单位客户授信的调研、评级、发起授信全流程的资料及安排等。把上述内容按照计划发生的时间顺序组织成管理表格或手册，由导师定期完善，这样到底培养什么就有了抓手。另外一些规定动作，比如反馈谈话、发展计划辅导等，也需要导师定期完成。人才的培养一定是业务部门的核心工作，但如果人力资源部门不给他们足够、好用的工具和方法，人才培养无法落地。”董总挠挠头道：“看来为了推动项目，我们还必须要储备一批导师，以及为导师们赋能授权。”

“确实如此，这是成长伙伴或导师阶段的基础。”我回答道，“好的导师不一定手把手带，而是能够点拨困惑，鼓励行动，包容错误，给出成长空间，促进积累。所以，很多培训生项目效果不错的组织是选隔级（甚至隔两级）管理者作为导师（如果定向培养，最好是未来要去向的业务单元的负责人），尤其是选有带队意识的管理者。其实导师队伍也是组织更高层级管理者的梯队人才，将对导师的培训纳入到梯队领导力培养体系中，就能够生态化地用好现有人力资源了。”这个说法似乎得到了董总的认可，他点点头，总结道：“用标杆培养标杆，用高潜带高潜，共同挑战自我，生态化成长。既把人才盘活，也充分利用内部体系。”

我紧接补充道：“业务方面如何培养呢？首先，要有培养目标。比如要成长为专业主管、经理，需要经历怎样的历练？这个往往是通过业务项目实践和轮岗工作相结合来完成的，根据公司全年战略，规划出未来一到两年的个人业务路线图（轮岗、项目、考核等），由相关业务部门派出资深的员工手把手地在岗培训。这些不断变化的业务指导人就是成长伙伴。导师在业务学习中的角色主要是：一是过问学习过程和结果；二是推动管培生定期复盘。一般每月能有1-2次即可，形式可以多样，咖啡对话、技能验货、结果展示等，不拘一格。”

说到这里，我话锋一转，“问题来了。这样的培养项目实际是人才培养体系的一部分。首先需要调动业务部门、经营机构的资源，同时要能够积极获得核心管理层的认可和参与。比如我们为某金融集团提供的高潜人才项目，会适时地安排‘与高管对话’、‘与标杆对话’这样两个环节，组织的决策者们，尤其是一把手是否能够抽出足够时间参与，会影响到培养对象感知到的重视度，会影响到资源的协调整合，会影响到管培生们在两年甚至更长周期对成长发展的信心、动力。其次，内部是否有好的激励机制。比如，薪酬制度的差异，渣打、美国银行等企业，管培生薪酬是根据3年后成长到相应岗位的薪酬水平按3年递减一定百分比设的，往往比普通招聘渠道获取的同类员工要高。再次，内部宣导人才培养的理念，形成一致的认识。尤其是业务管理者们，是否清楚高层决策者在人才战略上的理念。毕竟人才投入要在未来见效，业务管理者要愿意投入足够的精力当导师，愿意提升自己的辅导能力。最后，人力资源在这个过程中既是政策的制定与传播者，又是资源协调中心，还是专业工具方法的支持中心。让整个人才项目在运营过程中，有法可依、有钱可用、有人带教、有术可用。另外，人力资源部也是信息中心，要收集业务管理者（导师、成长伙伴）的反馈，收集被培养对象的状况，提供动态的职业分化与人才配置建议。并对培训生进行必要的考核。”

“上述四个方面也回答了如何留住高潜人才的问题。总结与调研发现，高潜人才最看重三方面的成长因素：1.工作本身的挑战性；2.能够持续接受‘新知识、技能’和‘新经验、信息’的学习机会；3.符合个人期望效能的工作环境和晋升机会。最容易引发高潜人才满意度下降的往往是：1.缺乏足够的关注；2.不能持续得到挑战性的问题的解决机会；3.付出创造性的工作但得不到创新的激励；4.得不到足够系统的指导。”

“从统计规律来看，效果好的高潜人才培养项目，责任都是放在业务部门里面的。所以通过明晰各方角色，让业务部门看到通过人才培养带来的收益。”

董总点点头，总结道“未来我们再做管培生项目，首先要通过干部梯队状况的数据来分析人才需求，引发决策层和业务管理部门对高潜人才加速培养的重视。其次做好各个层面的宣贯，积极地利用梯队人才库来配置导师和成长伙伴资源，也能盘活我们的人才库。再次，设计相对系统的激励机制，有意识地结合组织战略选出一些项目和在岗学习等作为培养资源，看来我们建立人才发展地图势在必行。最后，人力资源部穿针引线，起到信息中心、资源中心、专业管理中心、战略宣贯中心的四大中心职能。要激发培训生内在的发展动力，需要有目标、有反馈、有关注、有激励。可以用这五点来总结和你对话的启示，一个系统完整的高潜人才培养项目，要做到：战略化行动、内生化觉悟、行动化目标、针对化学习、生态化成长。”我不禁竖起大拇指道：“五化原则，去繁就简，一下囊括了人才培养的核心和关键。”董总笑笑道：“我们也真心期望能把这五化带入到人才培养实践中去反复完善，打磨成为我们组织自己的梯队人才体系。”