基于多准则决策分析方法的战略决策综述

江苏大学财经学院 薛 瑜 江心英 朱 凯

基于多准则决策分析方法的战略决策综述

江苏大学财经学院 薛 瑜 江心英 朱 凯

本文介绍了情景规划思想和MCDA研究方法的概念、特点以及应用于战略决策的情况。将情景规划思想和MCDA技术互补结合，并且通过具体的案例分析，体现了其在战略决策中的决策分析功能。

多准则决策分析 情景规划 战略决策

1 引言

战略决策早在20世纪70年代就备受关注，当时的石油危机以及技术改革，使企业的外部环境发生了巨大变化，使得企业不能再闭门造车，不仅企业内部采用先进技术，还应考虑关系企业未来发展的全局战略。因此应审时度势，制定企业发展战略，才能保证企业立于不败之地。

如果战略决策失败，那就意味着企业的发展方向是错误的，即使企业内部管理得再好，也难以在市场上站住脚。例如，2005年民营企业太子奶集团[1]销售收入达到18亿元的高峰，但是其管理模式采用家族管理，没有完善的决策体系、执行体系和监督体系，更是缺乏战略决策的指导，使得其在2006年销售收入只有11.757亿元，下降了34%，最终退出市场。

战略决策是由组织内部最高领导人所制定，它决定了企业未来的发展方向，对企业的生存和发展有关键性的影响。因此，科学制定企业发展战略至关重要，在信息时代，战略决策的制定过程更需要加大对信息的提炼和分析，以及对决策自身特征的考量。

有关资料表明，战略决策的制定过程中存在多个相互冲突的战略目标时，这就需要采用MCDA作为战略选择的评估工具。近年来由金森等人[2](2006)的调查表明，多准则决策分析(简称MCDA，Multiple Criteria Decision Analysis)是一种有效的战略决策支持工具，能够很好地服务于战略决策。基于此，本文综述了MCDA应用于战略决策的思路、步骤和方法。

2 战略决策的复杂性和不确定性

2.1 战略决策的系统性

战略决策不仅取决于其组织内部与外部环境，还取决于决策者的战略性思维。因此战略决策通常具有很大的不确定性，是一项高风险的活动，直接关系到企业的存亡。决策者在制定战略决策时往往只注重客观条件却忽视了主观因素。

战略决策的制定是一个复杂的过程，要进行信息的收集与筛选，衡量成本，应对不确定性因素以及目标冲突。战略决策的形成主要受到资源供给、政府政策、技术、社会等要素的影响。它是在某种特定的条件下制定的，而且具有明确的战略目标。因此，决策分析是至关重要的，这就需要借助MCDA分析方法来进行有效的资源分配。

2.2 决策技术的复杂性

从决策分析的角度来看，战略决策最棘手的问题就是不确定性和决策的复杂性。不确定性问题，比如企业很难决定是否将一个新的产品推向市场。因为决策者很难评估新产品是否会成功，既要考量决策者在面对不确定性事件时的态度，又要考量决策者对不确定性事件的评估能力。这种类型的不确定性被称为“风险认知”，因此决策者需要进行各种调研活动来降低不确定性事件的发生概率[3]。

决策的复杂性主要体现在各个选择之间的相互关系。例如，某企业想进入新市场，就需要整合分配企业资源，如市场营销、财务、运营、研发等资源的整合与分配，同时还要考虑战略选择的内在联系。因此，如果用MCDA方法来处理战略决策问题，首先要处理好外部环境和组织内部价值观等不确定性问题，以及决策的复杂性。

2.3 战略决策信息来源的多渠道性

战略决策从社会意义上来讲是一个生产与再生产的过程[4]，可给决策者带来战略感，战略和变革事实上就是以战略决策为形式的“社会结构”。不同层次战略决策的制定更需要通过不同的交流渠道来商讨，如辩论书面报告、会议记录、演讲、给股东写信，或非正式的谈话等。不过，战略决策同样会在其他的交流方式中产生，如战略研讨会。相比较而言，战略研讨会更倾向于决策分析。战略研讨会是商讨企业战略、制定企业远期发展规划、战略目标，以及具体的行动策划方案的一种有效方法。它可以帮助组织内部的高管了解组织内部的战略管理，确定战略目标。

图1 决策树——传统决策分析

3 基于MCDA的战略决策方法

3.1 未来情景的不确定性与决策树

情景规划[5]通过研究不确定性因素[6]设想未来的可能状态，并归纳出若干情景，进而制定相应的应对措施。本文将上述决策选择和不确定因素看成是一棵决策树，然后挑选期望值最高的分支。如图1所示，给定两个相互排斥的选择，并采用单标准，如果选择顺利实施，事件1可以产生两种情况：结果且结果概率满足下式：具有最高预期值EV的选择应满足：代表活动指数。

如果采用多标准进行评估，用多属性效用函数来汇总部分结果，那么该选择一定要具有最大期望效用。

第一种假设：机会节点处的选择结果既是相互排斥，也是完备集合，这两个条件使得结果概率之和等于1，即“完备信息”假设。第二种假设：通过某种渠道获得准确的结果概率。第三种假设：利用期望值规律做出最佳选择。但是，这三种假设都难以约束战略决策。决策者要想获得一组详细而全面的数据，首先要克服“认知不确定性”这一瓶颈。

图2 传统决策分析：多属性效用函数

3.2 考虑多个目标

情景规划与MCDA的完美结合，为战略决策提供了有力的决策支持工具。自1980年以来就有人建议将这两种方法结合起来，当时大多数文献都使用多属性分析方法，如杜尔巴赫和斯图尔特[7](2003)对情景规划的目标设计给出了参考建议，基于理论视角，贝尔顿和斯图尔特(2002)商讨了MCDA研究方法的潜在效用和情景规划。

例如，分析某客户是否在意大利继续发展仓库租赁业务时，提供了5种战略选择和2种情景规划。图3显示了MCDA模型对每一个情景的战略权重与战略绩效。

图3 不同场景下MCDA评估策略

使用MCDA分析战略决策时，通常采用价值型框架来指导决策过程。在这种情况下，战略决策就是实现组织战略目标的手段。这不仅有利于调整组织的战略眼光，也有利于组织进一步考虑战略选择。因此，在战略决策中使用价值主导型思维的关键是定义和构建战略目标。

3.3 识别和设计出具有稳健性的选择

早期传统决策分析的焦点是提供一个单一的解决方案，使其期望值达到最大。正如前文所述，只要获得条件，该目标就可行。但是，在认知不确定性的条件下，决策者可能无法定义一套详尽的活动结果。而且，每一个战略都会为组织在某个特定情境下产生价值，如果使用情景规划和MCDA评估这些策略的价值并计算每一个战略的整体期望值，这是不可行的。情景规划理论的提出者认为，通过情景规划，找到执行效果最好，而不是期望效用最大的战略决策。这称为稳健性而不是运筹学领域内所研究的最优性。

如果分析师想运用情景规划下MCDA分析法，需要考虑两个方面。第一，战略决策的稳健性，称之为内在情景稳健性。如果该战略能够在多个情景规划中表现优异，那么它一定比那些在给定的情境下都表现极差的战略更具稳健性。第二，情景传播效应，称之为内在情景风险。

大部分有关MCDA文献阐述的焦点都是对一组已给定选择的评估。以人们的经验来看，大多数决策，特别是在战略

层面的决策都不是起于一组已经设定好的选择。正如基尼[8](1992)所言，一个好的选择对一个成功的战略决策来说是至关重要的。

就这一点而言，决策分析师可以帮助决策制定者：(1)确定战略选择；(2)设计更好的选择。对选择的鉴定通常是在问题的产生阶段，可以借助于认知图，因果框架等工具。

3.4 设计和评价复杂的战略选择

MCDA文献几乎总是集中于那些相对来说比较容易描述的选择上面，比如工厂地理位置的选取或为一项工作选择合适的候选人。但是，在战略层面上，许多决策者面临着更复杂的战略选择。该选择面临的最大问题就是认知负担(涉及评价每个策略的整体性能)以及时间负担(可能需要评估一大组选择)。

处理这种情况有几种方法，其一是策略生成表法[9]，通过整合多方面选择而形成战略的一种简单方法。另一个工具是相互关联决策领域的分析(AIDA)技术[10]，几个“决定区”之间的联系表示每个人有多种选择。为了产生可能的选择组合列表，本文也研究了其兼容性。例如，某企业在和一家大型国际酒店集团接洽时，其使用AIDA的最初形式——关于如何解决“销售成本”的战略决策，并产生候选列表，分为三类(分布，定时启动和作用域级别)。如图4所示，节点代表不兼容的组合之间的联系。另一种方法是将这些代表性的问题作为一个投资组合。

图4 互联决策领域分析

4 基于多准则决策分析的战略决策过程

前文主要讨论了战略决策的复杂性，下面就探讨决策的制定过程，并提出便利化决策模型作为支持战略决策的有效方式。“便利化决策模型(facilitated decision modelling)”的构建过程是在无论是否有电脑的协助，其正规决策模型是由一个战略团队共同开发的。战略团队的成员将“便利化决策模型”看成“过渡性对象”。使他们可以共享战略观点，加强对战略性问题的个人理解力，重视对不同战略选择的潜在影响力，以及协商战略行动在政策上是否可行。

在技术方面，便利化决策模型相对来说还不成熟，其管理模式还是研讨会的形式，而且也缺乏必要的软件支持。便利化模型也可以利用计算机的辅助，这就需要使用专门的软件来加速建模和进行实时计算。

5 结语

多标准决策分析已被广泛用于公共组织和私营机构。但是，战略决策的制定过程仍存在不足，需要改进。首先是内容相关的问题，特别是在处理认知不确定性，多个组织目标、复杂的政策和长期影响力等情况，关键是开发稳健的策略来应对多种情景。其次是要关注过程问题,特别是积极倾听，处理好团队活力。

最后，鉴于战略决策对于任何组织的生存都是至关重要的，因此，对该领域的深入研究，不仅更具挑战性，也会切切实实地影响MCDA方法在实践中的应用。

[1] 王棣华，王红圆．从太子奶集团破产风波看企业经营风险管理[J]．湖南财政经济学院学报，2011，27(129)．

[2] G．P．Hodgkinson，R．Whittington，G．Johnson，et al．The role of strategy workshops in strategy development processes：Formality，communicati on，co-ordination and inclusion[J]．Long Range Planning，2006，39(5)．

[3] F．O．Hoffman，Hammonds J．S．Propagation of uncertainty in risk assessments：The need to distinguish between uncertainty due to lack of knowledge and uncertainty due to variability[J]．Risk Analysis，1994，14(5)．

[4] P．L．Berger，T．Luckmann．The Social Construction of Reality：A Treause in the Sociology of Knowledge[M]．Penguin，Harmondsworth，1967．

[5] 张学才，郭瑞雪．情景分析方法综诉[J]．探索与争鸣，2005(8)．

[6] 李天柱，银路．情景规划应对不确定性的思路研究[J]．技术经济，2009，28(6)．

[7] I．Durbach，T．J．Stewart．Integrating scenario planning and goal programming[J]．Journal of Multi-Criteria Decision Analysis，2003，12(4-5)．

[8] R．L．Keeney．Value-Focused Thinking：A Path to Creative Decision-making[M]．Harvard University Press，Cambridge，1992．

[9] R．A．Howard．Decision analysis：Practice and promise[J]．Management Science，1988，34(6)．

[10] J．Friend，A．Hickling．Planning under Pressure：The Strategic Choice Approach[J]．Elsevier，Oxford，3rd edition，2005．

F722.2

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2096-0298(2015)04(a)-190-03