“全组织、全核算”贯穿管理运营轨道

文/左春

“全组织、全核算”贯穿管理运营轨道

文/左春

左春

中科软科技股份有限公司总裁

企业管理是一个复杂的课题，其重要的一个方面是管理理念和管理规则。中科软的管理是一种统一规则下的经营伙伴关系，简称“伙伴关系”。

一直以来，企业经营模式在企业的发展过程中占有举足轻重的位置，而在科技和信息化日新月异的今天，企业经营管理模式也在顺应潮流不断地更迭。

中科软在得到众多成绩的背后，除了借助自身的服务优势和技术实力外，其创新的管理经营模式也是支撑它在将近二十年的发展历程中发挥支柱力量的原因。

中科软在“阿米巴”经营模式的基础上发展创新而成的“全组织、全核算”经营模式是一套包括各项管理一体化的企业管理方法。它将若干事业部进行独立核算和经营，再通过制定规则和综合绩效标准以“助推”的方式进行管理。换言之，就是用会计的方法管理业务，用财务辅助账方式做业务管理。

中科软经营模式与“阿米巴”的关系

传统“阿米巴”经营的背景与要点：

1.建立“业务”事业部下的“阿米巴”组织体系（并非越细越好），完善“职能”平台和制度建设。

2.用哲学思想和价值观建立相互尊重的体系(“大家族”、合伙人概念)，提升小阿米巴的地位和主动性，并强化他们的经营意识。

3.用财务原理（最低限度的会计知识，建立与财务会计平行的组织“绩效”管理体系），进行“全成本”核算（保证记录的真实性和完善的确认机制），每个阿米巴都有盈利指标（用“现金本位经营原则”，外加财务的权责发生制“预估”调整收益指标，减少业务指标的波动性）。

4.用“价值链”方法进行内部业务流程梳理，建立企业内部的“交易管理”体系。公司内部形成有活力、有定价指导规则的市场环境，降低合作的“交易成本”。

5.对阿米巴适度放权（独立的、以核心价值链为基础的合作选择权等）形成内部有偿交易（相互核算费用）的合作竞争体系。

6.适应市场变化，形成灵活的阿米巴价值链条，并产生内部“公正的定价”传递机制和冲突解决机制，提出强化领导人的能力和人格魅力。建立人才培养机制，让有实力的人担任领导。

7.阿米巴业务组织的直接费用全面核算（适当考虑透明性问题），采用“获益者负担原则”（业务层面的ABC方法），分摊支撑组织（职能）的间接费用。

8.用阿米巴的报告（“单位时间核算表”，注重“当前”数据，即：全组织、全核算表单）进行计划和完成考核，用“肌肉型经营原则”兴强抑弱，并用该报告完成相应的管理调控和决策，遵照“玻璃般透明经营原则”，加大共同参与度，协同共同发展目标。

当然，阿米巴经营模式也有不足，分立的考核很容易产生“分力”，而做大的发展需要“合力”，所以任何好的管理都是针对现实情况变化的，就像“包产到户”以后必须进行“协同合作”一样，没有一种管理是永恒的最优答案！

图1 项目管理的明细结构

中科软企业管理的规则和环境问题

中科软已有的组织核算体系比传统阿米巴经营核算体系复杂得多，包括：裂变/孵化体系（“传销机制”、适度内部竞争和担保体系）、层级规则、绩效规则和升降机制（定额可达分析以及妥善安置绩效不好的干部）、两套核算体系（区分法定财务系统和团队绩效系统）、助推方法、价值链定价、PK机制（用规则分权，公示PK规则）、透支管理、合作核算和脱密管理（外包）等等，它是一个不断进化的管理模型。

“伙伴关系制”在中科软中的应用

企业管理是一个复杂的课题，其重要的一个方面是管理理念和管理规则。经过十多年来的不断总结，中科软的管理理念有了一定的提高，它是一种统一规则下的经营伙伴关系，简称“伙伴关系”。在这一理念下，企业领导对事业群一般只有一定比例的直接权力，而余下的是规则制约下的间接权力。这就最大限度地发挥了群体作用，合理分散了责任主体，这种管理规则避免了领导者的过度权li，充分体现了高新技术企业“以人为本”的相互尊重原则，也是“去中心化”管理的一种形式。

在企业重要岗位的晋升中，主要依据“定额”的业绩和综合考评，相信完成定额和考评的胜出并不都是偶然的，要使有业绩者有更大的话语权，这样才能引导企业的正气，吸收、提拔有能力的管理者。在解决晋升问题的同时，也要解决递降问题，真正做到功赏过罚。首先不能采用一有错误和失误就一刀切的做法，应做到有错要罚但应适度。在降级时充分考虑其人的历史贡献，甚至鼓励那种“降后再升”的典型。

“伙伴关系制”的主要优点是吸收国内外优秀企业的组织管理规则，有时称为“裂变”方法，这也是中科软企业管理规则的重要组成部分。在企业中鼓励“伙伴关系”思想，即“一个人成功，也要让他的部下成功”的重要观点，其较好兼顾了企业成长和团队及个人成长的平衡。“裂变”方法除了使企业的“业绩”有高速发展的潜力外，还给企业内有能力的人提供了不断提升的平台，使新加入的人才有充分发挥才能的机会。在平台上升过程中，每个管理者也在不断体会“直接”管理和用规则放权“间接”管理的方法。在整个企业管理链条上，每一个管理者有合理的管理半径以及平衡的权力和责任。

“伙伴关系制”规则的另一个好处是扩大企业的边界，用管理规则的方法吸引更多的“合作伙伴”，使公司的平台做更大范围的延伸，像“统一战线”一样使公司的业务规模迅速扩大，变内部管理规则为伙伴之间以诚信商规为基础的伙伴互利互约规则。实践证明，开放式的管理，由于相互监督，形成更大范围的矩阵管理机制，它的管理质量反而更高。就像“开源代码”反而比企业的“自有代码”更整洁、更规范一样。当“统一战线”进入良性发展循环时，所有的“合作者”也会自觉地维护涉及自己切身利益的中科软品牌。实际上，在目前很多的项目竞争中，在条件相似的情况下，用户选择的是品牌。中科软品牌代表着企业的商业信誉和踏踏实实的做事风格。除此之外，我们应该拥有宽广的胸怀，熟悉我们的主要竞争对手，在有条件的情况下，与其合作以达到相互学习、共同发展的目标，中科软已有很多成功的合作案例。

“传—帮—带”的“裂变”体系

以更广的范围看“裂变”，则是各层人员的“传—帮—带”。实践证明，掌握知识的人不一定愿意传授知识，要使更多的人明白：培养了别人，也相当于“提升”了自己，因为领导是相对于追随者而言的。每一个部门领导应该明白：事业部之间的竞争从根本上看，比的不只是一个部门经理的能力，而更重要的是这个部门带出的优秀项目经理的数量。每一个人都不是完人，都要寻找与自己互补的“伙伴”，这相当于“带”了别人也“帮”了自己。微软公司就十分强调“师傅”角色，设想你是一个新人，刚进入一个单位，有人热情地帮助你，你会怎么看待此人？各层的直接领导是否真的关心了你的新“伙伴”？项目经理应该经常提醒自己：如果有一天公司允许员工选择自己的领导，你能吸引几个同事？一个不会带人而只知道下命令的领导，只能称为管理者，而不是一个真正意义上的领导，并很难赢得下属的尊敬。

图2 项目管理的明细结构要素的对应

要想成为真正的领导者，必须持续的学习（你的职位只体现你的历史成绩），不断提高自己的专业和管理水平，关心下属，并带领其取得成功。反过来，从下属角度看，有些有一定能力的下属，特别是有一定技术专长的人才，是不会主动与领导沟通，且看领导的缺点多于优点，甚至认为领导不如自己，他们不理解在多数情况下领导在他的岗位上有其客观性。实际上，真正有能力的人可以适应更多类型的领导，他们能保证在充分理解领导意图的前提下，拥有自己的独立见解，适时修正自己的观点，向领导提出各种合理化建议。总之，学会与各级领导沟通，是一个人“自我培养”的重要能力。

合理分配资源和控制风险

中科软企业管理规则的另一个重点，是在鼓励发展的前提下合理分配资源和控制风险，完善了各种资源占用约定和风险控制方法，特别是对风险控制，提出了一系列从合同开始的各类项目风险控制管理规定。公司管理层对风险的控制有清醒的认识，为了防止阶段性成功而产生的骄傲情绪，各项管理规定就是用制度化的方法去控制“赌徒式”的英雄主义，冷静、客观的看待各种商业诱惑，对团队和个人的信用看的非常重。

近年来，针对业务部的高速发展而产生的内部竞争问题，管理层也提出了协调各事业部业务冲突的基本管理规定，其宗旨是用规则的方法解决竞争和保护的平衡。

以上这些观点和规则，是保证中科软长期稳定发展的坚实基础。

树立正确的企业价值观

企业的管理规则是有约束力的，是具有可操作性的。但是很多“伙伴关系”理念不完全是可操作的，“管人”和“管物”有很大的区别，有时其反映为一种特有哲学思想和价值观，一种潜规则，它引导着企业的持续发展。几年来，配合“全组织、全核算”的管理，我们不断地丰富它的人文要点：

1.提倡进取，鄙视消极

企业中的每个人，做好自己的本职工作，努力成为团队中不可缺少的一员。企业内部有强烈的是非观：不议论他人，不抬高自己贬低他人，上班时间不长聊、不上网做与工作无关的事。实践证明，议论越多的团队，它的战斗力反而越弱，因为很多消极的议论说的是别人，却反而影响了自己团队的士气。企业鼓励各级员工无论职位高低，多提合理化的改进意见，“多立少议”，同时也发现能提出合理化建议解决问题思路的员工，往往更多地具备管理者潜能。

2.各负其责，不上下推诿

各级领导不怕挑重担，为企业和部门做出应有贡献，发现问题先从自己身上找原因，勇于承担责任，不要找各种安慰自己的理由，或把责任推给领导、同事和下属。在面对暂时失利和意外困难时，保持足够的耐心，不灰心、不气馁，团结大家一道克服当前困难，完成任务，并以此形成团队整体荣誉感。

3.吸收能者，搞五湖四海

以业绩和历史贡献考评人才，发生矛盾时，以预先约定的管理规则和指导原则为主要解决手段。有不同意见时，多主张自己的道理，少考虑谁会帮谁，谁与谁关系如何。

4.自己做好，也帮助他人做好

每个员工都要不断地学习，在做好自己工作的前提下，按公司规则尽力帮助他人。并能做到当别人成功时，衷心祝贺他人的成功。

5.共同遵守商业准则，维护企业形象

在商务活动中，除了遵守企业内部管理规定外，还要认真遵守社会商业准则，不投机取巧，在具体工程项目中不简单追求高利润，要充分兼顾合作者的利益，做到诚信守信。当一部分人给合作者造成实际危害时，服从中科软的具体处罚，共同经营中科软的品牌。

总之，企业的价值观反映企业对内外环境的是非观，它是影响企业发展的重要因素，未来几年，我们还将不断丰富其内容。

图3 业务系统与财务系统的关系

保险行业的“全组织、全核算”

中科软是保险行业的领头羊，率先提出了“全组织、全核算”的核心运营系统体系，简单的定义核心运营管理=合同管理+项目管理+财务管理。引入财务管理，主要目的是记录综合运营管理的两大能力，即：

1.效益：从运营成本和收入角度核算组织的盈利能力，在财务报表中它对应“损益表”。

2.能力：从运营资源(资本/装备)角度核算组织的风险承受能力，在财务报表中它对应“资产负债表”。

由于财务管理是一个“相对独立的整体”，在此不做详细的介绍，将重点放在项目管理介绍上，并对应说明财务管理与它的联系。

与合同管理的“事实表”相对应，项目管理的明细结构如图1。

由于项目管理的明细结构由多个要素组成，在整个的项目管理中，它占有重要地位。其中主要要素与财务管理系统中的要素及管理模块也有明显的对应，如图2。

所谓对应财务管理系统的功能，就是要适度区分项目管理中的基础数据与财务系统本身。因为项目管理中的基础数据虽然也是“全组织、全核算”，但与企业财务系统在使用上还有一定差别，企业的会计记录有更多的历史痕迹，且对成本明细的核算受到科目级长的约束。简单地说，上图抽象的财务系统应该是虚拟的财务系统，其所有原理与财务系统一样，它的重点是运营核算，可以独立，并与实际的财务系统有明确的对应关系，即它可以作为运营绩效而独立存在。

当引入此部分内容时，实际上已扩充合同管理为运营管理，合同管理本身已变成运营管理的一部分内容。好的一面是，目前的项目管理由于针对不同的应用要求，太强调过程管理而忽视了大量涉及领域要求内容的结构，借此可从合同管理过渡到核心运营管理。核心运营管理（或者叫综合项目管理），以此说明企业扩展了的核心业务系统。

总之，新一代核心业务系统运营管理的一个中心任务就是形成一套基础的成本核算方法，并且这个方法完全是针对不同企业的组织、流程、历史遗留问题等，情况是非常不同的，不要简单认为买一套成熟的成本管理软件系统即可以解决问题！

核心业务系统的内容太丰富了，它贯穿了企业运营管理全过程，现在只能以几个典型的“块”，框架性的讨论它的要点，并且点到为止，当框架基本稳定之后，会进一步细化和扩充已有的表述结构。

以财务/业务一体化设计案例呈现核心系统群发展方向

一个保险企业要想在竞争中取胜，使其运行在良性盈利状态，就要进行精细化管理，实际上就是要进行“全组织、全核算”管理。以前曾经提到过的“阿米巴经营”以及劳合社保险公司的管理机制，其实也是如此。处理好保险行业财务软件和业务软件关系，是解决效益管理问题较好的突破口。所以我们以财务/业务一体化设计案例来介绍核心系统群发展方向。

业务/财务系统一体化的主要成果物

“全组织、全核算”当然涉及业务/财务一体化问题，我们简单地回顾一下，在保险或其它服务和制造行业，一般来说都有两个关键应用软件系统：业务软件系统和财务软件系统，这两个系统有时统称为核心业务系统，无论在金融业还是制造业均如此。

一些著名厂商如SAP，也经历了从MRP、MRPⅡ到ERP发展历程，对很多单位而言，一开始是一个业务软件，随后由于精细化管理的要求，快速融合财务软件，慢慢再丰富完善基于财务软件的业务软件。其中财务软件很显然是我们精细化管理的重点，其目的是梳理物流、资金流和信息流的一致性管理。

参考《利用进化论思想指导保险业务财务一体化设计》一文，业务软件的蓝图数据模型可以简化得非常简单，在ACORD标准里就是Policy结构或者说是“保险合同”结构，也可以看成是核心业务系统的“蓝图数据结构”，在这里我们描述为一个合同本体，之所以选择合同本体而不是客户本体，是因为合同项是“复合”项，必然包括客户、分类、产品、标的等明细项，当然也可以有其他主体，如标的主体、产品主体等等，这些都是侧重于某个单项。用与业务系统同样的蓝图数据结构原理分析，财务数据结构也很简单，财务蓝图数据结构本体，也设计成明细项，但与业务数据结构的“维度”设计不同，财务蓝图数据结构是一个可变数据结构，是按科目级来设计的，可以按需要分成一级、二级、三级甚至更多级，每一级都有具体的定义，如：这个分支代表“产品”，那个分支代表“核算单位”等。财务系统的基础工作是会计核算，或者说是明细账核算，一切决策性的控制和约束都是以明细账记录为基础的，所以明细账的明细程度是财务系统“能力”的反映。

业务系统与财务系统的关系如图3。

业务数据的维度信息，比如客户、业务、分类、产品等信息，对应到财务数据的核算方向树上形成不同的“段”，这与SAP、ORACLE软件中“段”的概念一样，只是在白皮书中便于大家理解用。实际上它们确实要统一，但是没有那么简单，就像两个“语言”要统一一样，要做大量的工作，当然统一时是根据“语义字典”或者“词根表”进行。另外，注意另一个特性，财务处理数据的方法与业务直接用SQL操作不同，必须有方向树配合完成。

可以看到，业务中的明细数据结构一定要与财务明细数据结构相对应，这样才能使两者之间的影射相互对应。我们所出的问题往往在于业务端信息变化没有传递到财务端，或者财务端信息变化没有传到业务端，为解决此问题，需要特别关注蓝图数据结构和词根表，以及词根表引发的数据字典表管理问题。

现在用户提了很多问题，如财务软件和业务软件能不能做成一体化？财务软件重要还是业务软件重要？它们彼此之间有没有一个简单的关系说明？为回答这些问题，可参考我的文章《进化论能作为行业应用软件开发的指导思想吗？》，在文章中，把行业应用软件分成一些层次。

在图4中，上层实际上是一些用户应用软件系统的壳，最外层是需求说明，典型的成果物是“可操作管理文件”；系统的界面一般由“脚本”组成的“功能集”表达，所以叫脚本层；中层反映通用的功能，即平台层；底层是更通用的支撑软件，即环境层。这样形成一个分工，很多底层“产品”实际上由著名厂家提供，一些大的厂家提供了大量通用软件产品，在底层建立平台。

中科软这样的公司主要做行业应用软件系统，其核心价值体现在图中上面的壳上。要想进行一体化设计，要分析在整个开发应用的过程中有什么样的、主要的“成果物”，如果从上到下介绍和分析，行业应用软件主要的“成果物”包括：

首先，最外壳有一个可操作管理文件，是一个需求的说明，为何用“可操作管理文件”来代替需求说明呢？简单地说，就是要把软件系统中所有“表单”中的数据项的“来龙去脉”都说清楚的文件叫可操作管理文件。传统的需求说明书，用UML工具描述时，很多环节往往是“点到为止”，但可操作管理文件需要把所有“表单”的来龙去脉都描述清楚。（可参考文章《可操作型管理文件写作》）。

第二个外壳叫功能集，客户买一个软件系统，很看重有什么功能，这个功能集的外壳就是客户要买的软件的系统功能，当然这个功能有界面操作功能和系统性能等方面的要求。这里侧重于外壳的功能集，功能集是客户可见软件系统能力的表现。

图4 应用软件系统分层及其主要成果物

底下的成果物还包括“样本程序”，在开发软件过程中，脚本开发是主要内容，能够使开发的所有脚本非常相似，样本程序使软件系统升级换代中脚本的修改变得非常容易，甚至可以用一些相对的新手“抄”已有的样本程序，以保证脚本开发在工程上的一致性。另一个“成果物”是功能块接口标准，也就是系统块之间的接口标准，在此不做详细描述。

再往下是组件平台，就是软件开发的通用组件平台，也是重要的成果物，典型的内容包括字典管理、权限管理、打印组件、界面组件、各种引擎等。另一个重要的“成果物”是数据结构。这里要特别强调蓝图数据结构，也就是最明细的数据结构。

还有一个重要成果物是词根表，做应用软件开发的时候有专门的数据含义表，它是决定软件块之间融合度的重要内容。随着企业的软件进入国际市场，会越来越发现词根表的重要性。例如在开发涉外保险企业应用软件系统和进入中国香港市场、日本市场的时候，发现词根表帮了不少忙。

在介绍业务/财务一体化的时候，会围绕这几个主要的“成果物”来讨论。这些成果物特性也不一样，越往下相对越稳定，越往上相对越不稳定。所以介绍时先介绍下面、相对稳定的部分，主要拿“词根表”和“蓝图数据结构”来说明业务软件模型和财务软件模型，而上面、相对不太稳定的功能集用“风格”来约束。

很多保险公司经理常提一个问题，现在开发的软件系统越来越多、有十几个“竖井式”子系统，这十几个子系统应当怎样融合？中科软给出的简单的归纳性建议是：在下端要融合统一词根表、数据结构等相关内容，在上端的功能集要统一界面风格。总的来说，强调下端以内容为主，上端包括功能集以“风格”统一为主。

总之，一篇文章说不完企业经营管理体系的全部内容，人们对它寄予了太多的期望，而且希望解决各种各样的企业管理问题。此文的目的是给出一个蓝图性描述，在此框架下，方便大家相互沟通和交流，并不断地修改和完善此框架。有些共识是肯定的，核心业务系统是新一代企业管理者的最重要、最复杂的管理工具，而“全组织、全核算”的经营管理模式也是企业不断深化和发展的重点。

责任编辑：吴崝

wu.zheng@softic.com.cn