高新技术企业创新人才开发的思考与探索

王嵘

上海德福伦化纤有限公司作为一家高新技术企业，在经历了2006年投产之后的快速成长期后，根据纺织集团创新驱动发展、产业转型升级的战略要求，于2010年提出了由生产型企业向科技型企业转型的目标，提出了“致力于成为差别化纤维领军企业”的愿景，但承载着经营管理、技术开发、市场拓展重任的人才队伍却出现了明显的滞后。党总支坚持“党管人才”的原则，围绕发展战略和使命，抓住关键重点创新拓展，加速各类创新人才开发和使用，为实现德福伦的“科技+服务”两大核心功能提供坚强的人才保证，取得了良好的成效。本人结合近年来的实践对高新技术企业创新人才开发作一点思考。

一、企业转型中创新人才开发的瓶颈

面对“致力于成为差别化纤维领军企业”的愿景，盘点内部人力资源家底，德福伦公司缺乏一大批“学习能力强”的基层技术骨干人员，缺乏一大批“快速反应、满足客户需求”的市场开拓的领军人才，更缺乏一大批具有“批判性思维”、攻坚克难的研发创新能手。公司的人才发展出现了瓶颈，主要表现在以下四方面：

1. 管理层“惯性思维”难突破

面对公司战略转型推进过程中的新情况、新问题，大部分员工墨守成规，因循守旧，习惯于凭主观判断、惯性思维来分析问题，习惯于用“老传统、老经验、老办法”来处理问题，缺乏创新思维，更缺乏破解难题的勇气和能力。

2. 内部骨干队伍的“体格”难成长

尽管我们按照岗位胜任能力模型选拔，将可培养对象列入人才“蓄水池”，但员工成长效果并不明显，始终与创新人才目标能力有差距。当出现有岗位替补需求时，往往找不到合适的人去补充，一度有多个岗位的退休回聘，有的则超岗位要求使用。

3. 外部优秀人才“驿动的心”难停留

我们通过校园招聘、行业协会推荐和同类竞争企业人员“瞄定”等渠道，以及运用面试技巧、测评工具等专业甄选手段，引进过不少博士、硕士研究生和教授级专家，但往往“来去匆匆”，没有把根留住。

4. 人才培训的预期效果难达到

公司针对员工能力的缺陷，每年投入十几万元用于关键和核心岗位员工的培训，也将后备、梯队员工送到台湾健峰、百仕瑞等专业培训机构进行培训。但结果是培训并没有成为人才快速成长的平台。

二、创新人才开发产生瓶颈的原因

我们对出现上述人才开发瓶颈问题的原因进行了认真分析，主要缘于以下四个方面。

1. 人才使用不尽合理

一定程度上存在追求人才“奢侈消费”的现象，造成了一系列问题。一是在人才的招聘和使用上重学历、轻能力，重引进、轻培养，脱离实际需要，没有真正把人才的学识和职位需求对应起来，造成人才的“高能低聘”或“低能高聘”。二是忽视人才的个人价值观与公司核心价值观的匹配度，因而有些人才和公司在合作初期就存在难以愈合的矛盾，出现人才的“水土不服”。三是国有企业人力资源运行机制刚性有余而柔性不足，激励薪酬等方面难以与民营企业、合资企业竞争，特别是国企老员工对以市场价位引进人才不理解，对引进人才和现有员工收入的差距更想不通，体制内人才和市场化人才难以融合。人才“奢侈消费”既增加了公司的人力资源成本，又加剧了人才流失，甚至影响公司原有人才的稳定。

2. 人才培养缺乏系统性和前瞻性

人才培养中存在急功近利的做法，缺乏为青年人才提供有吸引力的个人职业发展规划，未重视打造激励人才奋发向上的企业文化，未重视营造适合人才发展的和谐人际环境和良好的工作环境，以至“蓄水池”中的员工成长缓慢。

3. 人才评价指标纬度单一

管理层对“人才”的认识有偏差，认为高学历、高职称的是人才，引进的是人才，而忽视对公司内部现有人员的挖掘与培养，影响了现有人员的积极性、创造性的发挥，使优秀人才难以脱颖而出。企业中人力资源部门的干部知识储备不足，素质、能力跟不上转型的需要，虽然在执行政策和把握原则上能力较强，但创新思维缺乏，在观念上视人力为成本和费用，而没有把人才当作资源来开发。因此对人才的评价指标偏重于成本最小化，忽视最大限度利用人力资源;强调对员工外在激励与报酬的指标设计，忽视调动员工内在积极性的设计。在员工关系上重视对下的单向沟通，员工参与公司管理的层次很低。

4. 人才培训的有效性、针对性不强

虽然公司对培训工作投入的人力和物力很多，但由于源头上没有按照公司的发展规划、岗位需求制定培训目标，过程中又没有结合不同层次、类型员工的职业发展要求，造成培训的针对性不强，培训后也没有有效的评价手段进行评估，且培训结果没有被有效运用，以至培训的投入没有达到预期效果。

三、创新人才开发的探索实践

针对人才开发中出现的问题和原因，我们提出了要从公司发展战略出发，切实将人看成一种资源，用创新的思路、发展的眼光来选拔、使用、开发人才，帮助各业务部门大力开发人才资源，保障部门目标的实现，进而推动公司目标的实现。我们确定了以下人才工作理念并付诸实施。

1. 人才选拔随发展而变，因变生变

公司在不断的发展，对人才的需求也需要在战略实施过程的不同阶段有不同的要求。因此对人才的引进，我们根据公司发展的趋势确定未来人才需求的类别、等级，力争招对人、引好人。同时改变过去的不足，坚持脚踏实地、两条腿走路。一是从招聘源头开始把好“入口关”，招选 “同路人”，适当降低招聘门槛，选择基础扎实且具有进取心、学习能力强、有发展潜力的人才，吸纳与公司价值观契合的人才，并将他们纳入内部培养体系;二是加强内部人才选拔，通过建章立制，营造氛围，搭建舞台，如轮岗锻炼、一岗多能等途径，加速普通人力资源向“人力资产”的转变。

2. 人才开发随发展而动，因才设计

近年来，我们坚持“内外并举、以内为主”，通过为普通员工量身定制，搭建管理、技术、技能三条职业发展通道，让普通员工可以在相同的起跑线上根据自己的特长来选择自己的职业发展方向;同时，创造条件，搭台设岗，从机制、制度上为各类人才发挥能力提供合适的实践空间。一是坚持一年一度的中层干部360度考评、职工代表评议、任前公示和一年一聘制度。二是加大实行管理岗位能上能下机制，先后有2名中层干部降为普通员工，2名正职降为副职，3名员工得到晋升提拔。三是增设助理岗位，让年轻干部上岗，经受锻炼。四是推荐优秀一线员工到班组工会组长岗位锻炼，提高思想政治素养和组织、管理、协调能力。五是有意识地在关键岗位和技术岗位上发展党员，从中选择培养复合型干部。六是利用“优势富集”效应，以“人才”为中心进行设计，资源配置“因才而流”，通过先进评选、职称评定、参与重大项目等助推人才成长。目前任职的各类一线经理人及副手80%是内部培养的，其中5人是从一线普通员工中培养提拔的。endprint

3. 人才培训随发展而设，因需而训

一个优秀的企业必须把与员工的共同发展作为最高追求，不断提升员工的职业素养，我们把这一条作为党组织的责任。为此，我们改变过去“今天培训，明天成才，后天派用处”的期望过高的心态，将关注重点前移，脚踏实地做好源头分析、过程控制和结果运用三个环节的工作。（1）源头分析，就是按岗位、部门、公司三个层级细分培训需求，岗位侧重于操作技能的培训需求;部门侧重于安全、质量事故防范以及年度员工绩效评价等需求;公司侧重于推进公司转型和发展过程中的各类人才能力短板的培训需求。（2）过程控制，就是在找准培训需求的基础上，确定培训课题，制定培训计划，寻找有效的培训方式。目前公司各部门已形成了各具特色的劳模工作室、高师带徒、师傅讲堂、员工讲坛、新员工培训等精品培训课程。2014年，公司自行组织开办了历时8个月的化纤班，培训员工1300人次，并形成了有19名成员的内训师队伍。（3）结果运用，就是在各类先锋岗评比、一线管理干部推优储备、委外培训、高岗推荐等环节上用好培训结果。2014年，首次将培训结果运用到任职通道中去，占比20%。2015年，尝试将培训结果引入全员年度绩效评价中，占比20%。

4. 人才激励随发展而定，因岗而异

人才激励的原则是外求竞争、内求公平，其管理成功的标志就是公司效益增加，员工受益。为改变过去激励管理“阳光普照”的局面，我们根据各岗位对战略的贡献度，将激励的重点放在20%的关键岗位，进行差异化管理。首先，大幅度拉开岗位间的薪酬标准，激励有能力的员工向高岗位发展;其次，以提高能力为重点开展绩效管理，通过对绩效目标、过程跟踪、辅导、结果运用的闭环循环，来有效地实现组织目标，成就个人价值。我们倡导“各部门部长是提高下属发现问题、解决问题能力的第一责任人”，为强化这一理念，我们在激励奖惩办法中明确规定，奖自下而上，罚自上而下。最后，除公司高管外，所有岗位工资标准透明，绩效考评分公开，打开了员工的“薪结”，保证了激励管理的公平。同时，通过合理设定权重，来平衡业务岗位与管理岗位中量化指标与能力指标的矛盾。

通过近几年来对创新性人才的开发和运用，有效地促进了创新性人才的成长和提升，保证了德福伦公司转型发展战略的顺利实施。2014年，公司实现主营业务收入2.43亿元，利润1750万元。公司生产的“功能性、环保性”差别化涤纶短纤维已经处于国际先进、国内领先地位，公司成为上海市“百强”优秀高新技术企业和首批国家差别化聚酯新材料产品开发基地，成为全国差别化纤维行业的领军企业。

（作者单位：上海德福伦化纤有限公司）endprint