石油企业人力资源管 的问题和对策

◎叶霖

石油企业人力资源管 的问题和对策

◎叶霖

石油企业的现代化发展进程中，人的重要性日渐凸显。石油企业的既定发展战略能否圆满完成也多半受到人力资源管理效率的影响。本文挖掘了石油企业人力资源管理存在的问题，并从战略人力资源管理的角度入手，探讨了解决问题的应对策略。

石油企业人力资源管理存在的问题

对人力资源管理战略属性认识不足。长期以来，计划经济体制下的石油企业，在没有成本约束和市场竞争压力的情况下，只要有资源就可以生存，因此人，在企业生产中处于次要地位。因此“人事管理”，意味着人，不过是为完成“事”而存在。企业经营者对企业的设备、资金管理可能井井有条，但人才资源却往往缺乏合理有效的利用。

随着石油企业面临的市场竞争和成本压力越来越大，必须把人事管理上升到人力资源管理的高度，把企业的各类人员都当作有限的资源加以有效的开发和利用，才能提高企业的核心竞争能力。

人力资源并非企业简单的经营要素，而是一种战略性资源，是企业竞争优势所依赖的重要资源。目前，仍有部分职工和领导的思维还停留在人事管理的旧概念上，对人力资源管理的认识不够深刻。这就导致了企业对人才的管理缺乏理性，要么只重视高级人才，忽略了普通职工的工作热情，要么忽视了人才之间的差异，对所有人一视同仁，导致高级人才的工作积极性受创。总体来说，对人力资源缺乏细致的管理和规划，对人力资源的战略属性认识不足。

缺乏科学有效的激励机制。企业人力资源开发与管理的核心就是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到促进企业发展的目的。所谓激励就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作愿望，使之共同实现组织目标的过程。

现在石油企业也分别建立了不同的激励制度，但有些激励制度在某些企业实行的效果不好。其中的原因一是没有充分认识和尊重人的需要的客观性；二是只看到企业员工的普遍性需求，而忽视了个体需求的特殊性；三是只注重对员工物质奖励而忽视对员工精神上的奖励。四是缺乏留住人才的优势，导致了人才的部分流失，主要原因是薪酬体系固化，对学历的要求死板，员工觉得待遇不公或薪水太少，无心长期服务企业。

人力资源利用率较低。在石油企业等国企里，人力资源利用率偏低的现象长期存在。造成这种现象的原因主要有几种情况：机关人员臃肿，人浮于事；由于机关工作条件有较强的优势，一些工作经验相对缺乏的年轻人员也争相进入机关工作，初入社会的工作热情受到压抑；部分机关工作人员由于缺乏基层工作经验，导致工作能力不足；部分生产一线的操作岗位由于技术含量较低等原因，对人力资源的利用密度较低，导致操作人员工作负荷偏低等情况，是对人力资源的浪费；企业习惯将一些做出突出成绩和贡献的技术型人才调到非技术型管理岗位上，结果却导致人才发挥不了应有的能力，专业知识逐渐荒废，没有做到人才的合理利用。

石油企业人力资源管理的对策探讨

对人力资源管理的重新定位。石油企业人力资源管理亟需一场深刻变革，即对人力资源管理部门角色的重新定位。企业经营者应站在企业战略发展的高度开发利用人力资源，将人力资源开发的功能和目标与企业的战略目标相结合。只有从思想上放开，从根本上破旧立新，才能使石油企业的人力资源管理呈现出新的生命力，最终成为企业增值和发展的源泉。

首要任务是对目前的人力资源管理情况进行重新审核评估。通过了解各岗位设置的合理性，了解各岗位的职能发挥是否充分，了解各岗位人员的认同感、责任感、技能水平等，并结合薪酬待遇情况合理客观的评价现有的人力资源利用率进行客观评价 。

接下来企业人事部门的工作职能、工作方式要相应改变。人力资源管理部门应围绕企业发展战略，制定出有预见性的人力资源规划以及员工招聘与配置计划。这就要求人力资源管理部门要树立以人为本的正确人力资源观，充分调动员工积极性，发挥每个劳动者的能力，招募和稳住更多优秀人才，创建尊重人才的良好企业文化氛围，并把人力资源看作是企业的重要资本、企业的生命之源，重视员工的全面协调发展。

建立有效的激励机制。在石油企业中，较常见的是强迫性的人力资源管理理念，员工职能被动接受。且传统的薪酬分配体系较为死板，激励员工的效果不好。

作为企业，首先要努力保障员工的劳动和收获成正比，并为员工创造发展的空间，激励员工不断提高自身素质。激励源自对人需求的满足，人的需求是多样且处在变动之中的。要想有效的激励员工，就必须关注员工的需求，深入了解员工在企业中的感受和发展自身的需求。事实上，普遍增加工资收入或奖金不一定能带来有效的激励。平均主义式的、固定发放的奖金会使员工认为是固定收入，而不是一种激励。除收入外，员工还有其他方面的需求，比如希望生活质量得到提升，希望得到培训，希望能得到认可等等。

企业需要建立一套完善的激励机制，运用各种手段充分发掘员工实现自我价值最大化的内驱力，最大限度地调动员工的积极性与创造性。

健全薪酬体系，引入宽带薪酬。薪酬激励是最普遍采用的激励机制，也是最有效的激励手段。石油企业应该改进薪酬分配体系，发挥薪酬激励的作用。薪酬要与员工的工作绩效以及实际贡献挂钩，体现多劳多酬、优劳优酬的分配思想。

传统的薪酬结构是以职位为基础的薪酬结构，基本特征是有很多层级，薪等和薪级比较小。宽带薪酬则和传统薪酬有所不同，反映在薪等数量、薪等高度和重叠三个方面。相当比例的员工虽然处于较低薪等，但却比较高薪等中的较低薪级收入高，这也鼓励员工的职业生涯发展并不一定是要级别的晋升。

宽带薪酬在创造组织效益方面有节约管理费用、降低高绩效员工的流失率、加强低绩效员工的流动、提高薪资满意度和提高组织绩效等功能。对于石油企业来说，薪酬系统过于死板，而宽带薪酬或许存在过于灵活的问题，但如果能将宽带薪酬的理念有机结合到目前的薪酬体系中来，便能达到留住人、激励人的目的。

强化培训，有效开发人力资源。每个人都有一定的专长或才能，但人作为一种资源并不会天然地就创造出价值，只有对人进行合理的开发、配置和使用，将人放在合适的位置上，承担一定的职责，才能创造出其应有的价值。人力资源与其他资源最根本的不同就是人能通过学习不断提高自身价值，同时具有巨大的潜能，一旦得到释放可以创造更大的价值。因此人力资源的开发就显得非常重要。

吸引人才把人才放在合适的岗位上，也就是合理的配置人才；加大培训力度和提高培训的针对性，使人力资本不断“增值”；要给人才的脱颖而出提供平台；健全完善绩效考核体系，以科学的手段评价每一个的贡献，作为选拔任用的依据。

石油企业的人力资源部门应形成一个长期的、行之有效的人才培养体系和利用机制。对于人才的引进和提拔则要进行严格的管理，严禁“任人唯亲”和裙带关系的负面影响。

综上所述，石油企业的人力资源管理离国际先进水平还有距离，明显存在一些问题。而石油企业的发展受到战略人力资源管理的直接影响，必须对当前的管理制度进行改进。首先企业管理者要对战略人力资源规划有足够的重视，做到领导责任制和职权分配，大胆创新人力资源改革。其次，人力资源管理部门要从管理的观念上有一个深入的改变，适应并协调企业、市场和员工的需求和关系。最后企业要在充分调查认证的基础上，对当前制约人力资源管理的因素进行逐一排查，结合未来发展规划和目标，重新设计战略人力资源管理模式。

石油企业的人力资源管理只有彻底转变观念，从细节上入手，逐步改变工作态度和方式，才能对企业自身的发展战略起到积极的推动作用。

（作者单位：中国石油化工集团公司经济技术研究院）