集团型企业物流资源整合研究

集团型企业物流资源整合研究

徐秋杭

(南京理工大学 经济管理学院，江苏 南京 210094)

摘要：物流资源整合是企业扩大利润、增强竞争力的有效途径。马钢集团原有的物流资源管理模式已经不能适应目前的经济发展水平，整体物流资源整合势在必行。马钢集团首先要进行企业内部物流资源的整合，进而整合企业外部资源，以降低物流成本，提高物流效益。

关键词：马钢；集团型企业；物流资源；整合

中图分类号：F253.9

文献标识码：A

文章编号：1671-9247(2015)03-0032-03

Abstract:The integration of logistics resource is the most effective and the quickest method for enterprises to increase their profits and enhance their competitiveness. It is discussed that the existed management mode of logistics resource in Masteel Group is unadaptable to the present economic development requirement, and the integration of logistics resource tends to be unavoidable. Hence, Masteel Group is supposed to make the integration of logistics resource internally and externally for the decrease of logistics cost and the enhance of logistics efficiency.

收稿日期：2015-01-15

作者简介：徐秋杭(1992-)，女，安徽马鞍山人，南京理工大学经济管理学院硕士研究生。

Research on the Group Enterprise Logistics Resource Integration

XU Qiu-hang

(School of Economics and Management, Nanjing University of Science and Technology, Nanjing 210094, Jiangsu, China)

Key words:Masteel Group; group enterprise; logistics resource; integration

信息化席卷全球，也带来了物流产业的历史性发展。物流在企业发展过程中逐渐呈现不可替代的纽带性作用，起着增长利润的“开源”作用和降低成本的“节流”作用。同时，企业组织结构随着经营情况也在不断发生改变，资本在积累过程中逐渐向经营范围广泛的大规模集团型企业集中。而根据规模经济局限性，企业出现不经济现象即组织失效现象，导致资源配置不合理、成本增加等一系列反应。加之，国内一些集团型企业为资源密集型产业，管理结构不合理，大规模的生产和销售使企业内部规模和物流资源越来越庞大。因此，集团型企业要想进一步发展，必须要对企业内外部的资源进行有效、系统的整合。近年来，钢铁行业产能过剩、市场低迷、钢铁物流成本问题严峻，行业中大多数为集团型、多元化企业，物流资源种类、数量繁多且配置不合理，物流活动不规范，整合物流资源迫在眉睫。本文以钢铁行业为背景，通过分析马钢集团物流资源现状，对其物流资源整合的必要性和可行性进行了深刻剖析，并提出了解决策略，希望能对其他集团型企业进行物流资源整合提供一定的参考价值。

一、马钢集团物流资源的现状

马钢集团是我国前十名特大型钢铁生产企业之一，属于国有大规模工业企业。现有总资产921亿元，在SBB(环球钢讯)2011年全球前20大钢铁企业排名中，马钢排在第19位。马钢目前拥有钢铁主业、矿产资源业、非钢产业三大板块。

(一)马钢集团现有物流资源情况

马钢集团拥有众多全资、控股子公司，其下设诸多生产企业物流部门或物资公司，采购较为分散，各子公司都具有各自采购计划和采购渠道。例如：马鞍山钢铁集团控股有限公司原燃料采购中心承担着马钢每年近1 700多万吨进口原燃料和500多万吨熔剂、煤炭等其他原燃料的物流采购、运输等活动；马钢股份有限公司材料公司担负着马钢生产、维修和工程建设用材料的计划、采购、仓储和供应管理工作，所供应的材料按照属性可分为26个大类，共计3万多个品种规格。各子公司负责各自的物流资源配置，集团没有统一的采购标准、运输标准、仓储标准，导致长期存在采购成本高、空载运输、仓库闲置现象。

(二)马钢集团整合物流资源的尝试

在内外部环境的影响下，马钢近年来开始把目光转向非钢产业，尝试通过物流整合降低企业物流成本。采取了优化供应链结构，处理好各子公司、各个部门的关系,力图实现物流、信息流、资金流共享，提高物流信息反馈和处理速度，采取了一系列优化供应链各个环节的措施。同时，成立了马钢裕远物流公司，依托马钢物流资源量和皖江区域发展优势，开展仓储、流通加工、运输、港口物流、信息服务、网上钢材销售等多元化、专业化服务。在马钢集团把注意力转向物流产业的战略下，实现了大幅度降低物流采购成本、运输费用，仅马钢股份物资公司2013年就实现了降低采购成本8 510万元的良好成效。

二、马钢集团物流资源整合必要性及可行性

马钢集团原有的物流资源管理模式已经难以适应目前的经济发展水平，整体物流资源整合势在必行。此外，马钢集团现有的内外部环境优势又为其物流资源整合提供了条件，物流资源整合具有可行性。

(一)马钢集团物流资源整合的必要性

第一，集团内部物流管理问题突出。一是分散管理，体制不健全。集团下各子公司都具有各自的物流系统，各子公司的物流活动都是从自身需求出发。虽然实现了局部最优，但就总体效率来说，造成了重复和浪费，增加了采购成本、运输成本、仓储成本等物流成本，各子公司没有统一的物流资源管理标准，旧的管理体制已经不能满足新的发展。二是信息化程度较低，子公司间缺乏信息交流。现行的采购、仓储、配送体系散乱，各子公司信息传递存在延迟，即使已构建管理信息系统，但信息资源一般只在本系统内传递，信息化管理不完善，难以利用信息实现从原材料采购到产成品销售的整个供应链一体化的现代化钢材物流体系。 三是物流专业化、集成化程度低。供应链体系不完善，定量采购常导致占用库存或者钢材产成品待销状态，停留在较原始的按需采购状态。物流作业模式粗犷，资产设备利用率低；企业物流资源管理方式不规范，物料堆放缺乏专业规范管理，造成重复搬运，浪费运输时间、仓储空间资源。四是缺乏专业型人才。目前集团内部物流部门员工大多为企业老员工，对从原材料采购到仓储配送的整个供应链流程缺乏了解，现代化物流知识有待普及，要着重提高利用内部物流信息系统的能力，提升专业化知识水平，尤其是对采购、仓储、配送中层管理人员要集中培训。五是仓储成本和库存持有成本较高。马钢集团存在拥有众多仓库，但大多分布散乱，而且存在库存设置过度、管理层次过多的问题。在原材料储备上占用了很多集团资金，原料储备缺乏结合实际，在钢材销售不利局面时就会导致大量原燃料和钢材产成品的堆积，仓储成本增加，同时还占用了其他销路畅通产品的库存奠定了基础。

第二，钢材市场环境形势严峻。2012年，全球经济在遭遇危机后恢复缓慢，海外钢材需求持续降低，同时国内钢材市场维持供大于求的现状，钢材销路不畅，钢材价格不断下跌。钢铁行业一方面经济效益日趋下滑，另一方面产能过剩，钢铁物流成本相应地攀升，运价上涨，劳动力成本上升，企业盈利能力降低。马钢在这种情况下必须要大力发展物流产业、整合物流资源、拓展业务使集团企业多元化。

第三，第三方物流兴起。随着企业物流发展兴起，国内外大集团公司开始运用自有物流与第三方物流相结合的物流模式。第三方物流企业能够发挥自身专业化优势，同时具备先进的管理经验和一大批高素质物流人才，其科学的物流方案和信息系统符合现代集团发展的潮流，使集团集中力量发展核心产业，利于精简物流管理活动。马钢将本集团一些辅助性的物流活动外包，借用第三方物流企业具备的优势是降低物流成本的有效途径。

第四，集团整体资源整合的需要。马钢集团在内部问题突出、外部市场环境严峻的情况下，需要对集团整体资源进行整合来谋求新发展，物流资源的整合能起到带动整体资源整合的作用。高速有效的物流系统能快速反应市场需求，集团进而根据市场需求进行原材料采购，更多地结合实际情况，从而节约马钢集团采购和库存成本，避免原材料的长期堆积和占用库存。在“物”的变动同时，不可避免会有人、资金、信息等资源的流动，因而在物流资源整合的同时，也带动了信息资源、人力资源、客户资源、固定资产等的整合，从而可以加速马钢集团的改革与转型。

(二)马钢集团物流资源整合的可行性

第一，马钢集团自身优势。一是统筹协调。集团总部实行物流资源整合战略，战略指示下达到各子公司，由各子公司配合总部的实施方案，统一指挥，协调各方，上传下达的模式有利于整个集团的人力、物力、财力统一分配和调度，可以最大化地集中力量整合物流资源，规范化的整合方案有利于集团上下协调统一，有利于总公司了解集团物流资源总体现状。二是经验优势。多年的物资工作实践，在如何降低物流成本，如何选择供应商、分销商，如何选择运输方式上总结出了自己的管理经验，这些经验在制定整个集团的物流资源整合方案中具有参考作用。三是资源优势。(1)客户资源优势。马钢集团多年的经营生产已经形成了较为固定的客户资源和采购渠道，供应商和分销商稳定，整合过程中即可分析整合原有供应商。(2)管理资源优势。充足高效的管理资源是资源整合的奠基石，马钢集团多年累积的管理经验和早已形成的管理体系，有利于解决整合中遇到的困难，有利于机构调整和资源优化，有利于调整发展战略和转变经营方式。(3)财务资源优势。资源整合中强大的资金支付能力是整合顺利进行的有效保障，财务优势是整合策略和整合方案有效实施的推动力。马钢集团2013年全年实现营业收入783.5亿元，这样强大的现金流转能力有助于物流资源整合。(4)品牌资源优势。马钢作为全球前20强特大型钢铁企业，在国内乃至国外具有良好的口碑和声誉，产品用户已遍及全球各地。这种品牌优势是集团在降低进口铁矿石采购、运输成本以及与其他企业物流资源整合合作中的筹码。(5)信息资源优势。马钢已经开发了多个与企业物流相关应用系统：ERP系统、LES系统等，主要实施公司生产经营计划管理、原燃料采购供应管理、资产设备管理等，现有的信息系统为之后构建完善的信息系统奠定了基础。

第二，钢企物流资源整合效益显著。钢铁行业不景气的行业背景下，同行业的钢铁企业纷纷把目标转至物流资源整合，这些钢铁企业物流资源整合取得了巨大的经济和社会效益，间接证明了马钢集团物流资源整合战略实施的可行性。

2012年武钢集团成立了武钢集团物流有限公司，整合集团下属的仓储、运输、物流园区等物流板块资源，成效显著。在2012年，武钢总利润30亿元，仅物流公司就提供了1.2亿的利润，同时物流成本也大幅下降。河北钢铁集团唐钢公司通过物流资源整合，拓展产业链，发展钢铁物流园等一系列措施,打造了一个信息化程度高、资源配置合理的物流系统。仅2013年，唐钢比上一年多降低物流成本2.83亿元，2012年,唐钢仅物流环节就增加了10.81亿元。

第三，电商的发展提供了技术支持。电子商务的飞速发展，使马钢集团借助电子商务平台进行钢铁产品的电子采购、电子销售成为可能。将企业ERP系统与电子商务平台整合，一方面能够通过电子商务在钢铁领域的使用，促进集团降低采购成本和交易成本、优化集团供应链系统，另一方面也能通过电商平台增加客户资源、促进钢材销售，为马钢集团从降低成本和增加盈利两个方面整合物流资源提供了技术保障。

第四，国家政策的支持。国家“十二五”规划高度强调物流行业的发展，国八条更是支持以物流的优化与完善来促进企业的发展，一系列出台的政策都为马钢整合物流资源、发展物流产业提供了条件。马鞍山是皖江城市带承接产业转移的城市之一，而马钢又是马鞍山的龙头企业，在承接产业转移过程中，能为马钢物流产业带来许多政策和资源优势。

三、马钢集团物流资源整合的策略

(一)马钢集团内部物流资源整合的策略

第一，组织整合。马钢集团的物流资源都是由各个子公司独自管理，可通过打破这种各自为政的组织结构，整合集团各子公司各部门物流资源，减少物流部门，集中管理人员，简化管理层次，提升集团内物流职能集中度。要设立集团专门的物流管理部门，完善企业物流管理体制，使物流活动统一标准化管理。

马钢集团总部在实施物流资源整合战略前，应构建一个总部直辖的临时物流资源整合团队，团队成员从各子公司抽调，这些成员必须熟悉本子公司物流资源情况并长期从事物流管理活动，领队属于总部高管并具有很强领导能力。

建立奖惩制度，对于合作程度高、整合成效明显的子公司给予优先分配物流资源的奖励，并对不配合或者隐藏自身物流资源的子公司给予子公司领导行政处罚等。在此基础上，还应建立完善的考核机制。

第二，信息整合。钢铁物流是资金流、物资流和信息流三位一体的具有钢铁行业特色的物流活动，它涉及多方面、多行业、多领域，更需要信息作为连接各方的桥梁。因此马钢物流资源整合的重点之一是信息资源的整合，要以信息和网络技术为支撑实现企业信息的快速反应，完善ERP系统、LES系统等现有系统，并对这些系统重合部分进行优化。建立更加完善的信息共享机制，以达到子公司之间物流信息交流和共享，实现共同采购原材料、共同利用运输设备、共同利用仓储设施等。要加快实现供应链全过程的信息化管理，构建闭环信息化管理系统。开发由计划管理、合同管理、库存核算管理、供料管理和财务结算管理五大模块为基础的物流信息化管理系统，实现计划、采购、供方管理、出入库管理、内外部结算的全程信息化管理。

第三，仓储整合。对集团下属各仓库进行盘点，将分布广泛、管理混乱的仓储设施整合，对于交通便利、具有运输优势、距离厂房近的仓储地点可以选择扩大规模，对于那些整合后闲置、不利于仓储配送的仓库实行租赁或者转让的措施推向市场；对马钢备件库存中长期闲置、超过储存期限的存货和报废备件回购、置换等方式，盘活马钢库存，降低损失。重新计算订货点和订货量，避免过量采购导致的长期占用库存。改变经营观念，在仓储能力能满足本集团内部需要的前提下开展对外仓储业务，最大化地实现仓库资源合理利用。

马钢集团下主管原燃料采购的子公司或者采购部门，如：马钢股份有限公司材料公司、原燃料采购中心，将各自在分厂的仓库进行合并和整顿，形成规范有序的原燃料堆放，合理堆放结构，将剩余仓储能力上报集团总部，由总部决定剩余仓库的利用方式。

第四，构建物流园区。马钢地处于长江沿岸城市马鞍山，马鞍山属于承接产业转移的皖江城市带，具有地理位置优越、交通便利、政策支持等优势，具备构建物流园区的基本要求。马钢在资源、规模上具有不可多得的优势，能为供应链中下游客户提供信息、流通加工、仓储、配送、废钢残料回收等一系列物流综合性服务，同时集团自身钢材产量大销路广，物流园区的建立有利于形成规模效应，规范集团物流资源运输仓储管理。马钢集团应顺应趋势兴办钢铁物流园区，立足于满足集团内部需求与实现外部收益的目标，以优势的交通网络和现有的资源优势为依托，构筑专业化的物流信息系统，配以流通、配送、运输、装卸、加工、仓储等综合服务，形成有特色的现代化物流体系，为承接东部城市产业转移做好充足准备。

第五，积极构建电子商务平台，拓展物流产业链。马钢构建钢铁电子商务有利于提高资源效率、降低采购成本及交易成本等，还有利于开发新客户和挖掘新市场。电商平台与ERP系统结合促进配送仓储一体化；将物流园区建设与电子商务相结合，以物流园区为载体，以电子商务为平台，形成实体与虚拟平台相结合的模式。马钢集团还可以通过引进物流人才、加强员工物流知识培训、配送成本监控、采用科学的物流成本核算体系、加大修旧利废力度、构建海外钢材加工配送中心等措施进一步整合物流资源。

(二)马钢集团外部物流资源整合的策略

第一，构筑纵向一体化物流战略。马钢集团应致力于提升与上下游企业共享物流资源、共享信息能力，形成纵向一体化物流，做到消除原材料和产成品库存，同时也能形成对市场的快速反应。实现纵向一体化意味着，马钢集团要实现前向一体化，即对钢材进一步深加工，轧制各种型材形成各种产品；也要实现后向一体化，掌握钢材原料和钢材设施的主动权。

第二，构筑横向一体化战略。一是加强与其他企业集团合作，共建战略合作新模式，实现横向一体化战略。针对远洋物流和国内物流两个环节，加强与长江沿岸城市的企业合作，共同利用航运资源，通过利用伙伴集团返程船只，装载马钢进口铁矿石到马钢码头卸载，在双方减少空载现象的同时，实现物流资源的共享，利用货物对流带动运输对流的方式，有效地达到优势互补，同时还可以有效实现共用仓库、运输工具、配送中心等基础设施，共用物流人员的联合模式。这种新的物流合作机制有利于双方降低物流成本，同时提高各方物流资源的利用效率，减少运力不足(过剩)和仓储能力不足(过剩)的现象，是互惠双赢的战略选择，也有利于使物流成为马钢与其他企业合作的纽带。二是物流社会化。第三方物流高度发展的时代，利用第三方的专业化优势、经营优势、人才优势和策划能力，集团通过一些物流活动，如：紧急性或临时性原燃料采购、非生产性产品仓储，外包给第三方物流企业，将资源集中到集团主营钢材业务的同时能够降低机会成本。在集团资源重组、流程再造后，构建完善的现代物流体系，完全可以在满足马钢集团自身物流活动需求后，将剩余物流能力社会化，实现运输、仓储、人员等资源利用率最大化，获取更多利润。

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(责任编辑汪继友)