业务持续管理与传统应急管理:企业灾害管理的不同模式及效率差异——基于东汽和沃尔玛的比较分析

韩 冰，杨安华

（江苏师范大学 法律与公共事务学部，江苏 徐州 221116）

业务持续管理与传统应急管理:企业灾害管理的不同模式及效率差异
——基于东汽和沃尔玛的比较分析

韩 冰，杨安华

（江苏师范大学 法律与公共事务学部，江苏 徐州 221116）

在灾害呈常态化与复杂化趋势的当今，灾害管理能力日益成为企业的一种核心能力。目前发达国家的企业普遍建立了基于业务持续管理的灾害管理模式，关注和确保重要业务活动不被中断，在灾难发生时不仅能够自救，还能够有效参与社区救援。但是，中国企业采用的仍然是传统应急管理模式，主要注重灾中响应行为和灾后恢复行为，灾害管理能力普遍偏低。文章总结了企业的业务持续管理模式和传统应急管理模式在管理过程、目标、时间要求和关注重点等方面的显著差异，并着力对美国沃尔玛应对卡特里娜飓风与中国东汽在汶川地震的表现进行了比较与分析，结果充分表明中国企业建立以业务持续管理为基础的现代企业应急管理体系的重要性和紧迫性。

业务持续管理；传统应急管理；企业灾害管理

一、问题的提出

最近十年，世界灾害频发，造成了严重损失，超过15亿人口受到影响，其中，70多万人在灾害中失去生命，140多万人受伤，约有2 300万人失去家园，经济损失超过1.3万亿美元［1］。我们可以从卡特里娜飓风和汶川地震中略见一斑。

2005年的卡特里娜飓风是一场破坏性极大的灾难，它是美国历史上造成最大经济损失（约800亿美元）和最多人员伤亡的飓风（1 836人死亡）。这场飓风涉及面积9万平方英里，影响了阿拉巴马、密西西比沿海以及路易斯安那东南部，被损害的房屋达30万间，150万居民受灾，超过80万人无家可归，联邦政府宣称救灾支出超过1 000亿美元［2］。在此次救灾中，美国各级政府行动不利，饱受批评。相反，包括企业在内的社会力量反应迅速，表现卓越。知名零售商沃尔玛公司在卡特里娜飓风登陆后，迅速行动，给灾区民众送去救灾急需物资，成为灾后第一响应者。

汶川地震强度达到8.0级，69 227名同胞遇难、17 923名同胞失踪，造成8 451亿多元的直接经济损失，是我国建国以来破坏性最强、波及范围最广、救灾难度最大的一次地震［3］。此次地震给汶川地区众多企业造成了毁灭性打击，其中东方汽轮机有限公司（下文简称“东汽”）尤为典型。在

汶川地震之前，东汽是我国研发大型发电设备和重大技术装备的龙头骨干企业、三大汽轮机制造基地之一，年产量超过2 800万千瓦，产值连年突破百亿。但是，在地震中，东汽范围内600余人遇难，1 000余人受伤，6 000余户职工顿失家园，全厂建筑受到严重破坏，2 000余台机器严重受损，直接和间接损失无法估计［4］。整个公司陷入瘫痪，亟待救援。

同样是面对极端自然灾害，为何沃尔玛能够从容应对，不仅成功自救，而且在第一时间参与社区救援，成为灾区民众的“救命稻草”？而东汽却遭受重创，需要国家和社会进行重点救助？基于这一思考，本文通过对东汽在汶川地震后的表现和沃尔玛在卡特里娜飓风之后的表现进行比较分析，尝试对这一问题加以探讨。

二、业务持续管理与传统应急管理：两种不同的企业灾害管理模式

东汽和沃尔玛在灾害中截然不同的表现，实际上反映了两种不同的企业灾害管理模式及其效率的差异。如今，在美国、澳大利亚、新加坡、日本等发达国家，业务持续管理已深入人心，成为企业应对危机事件的国际通用规则［5］。在911事件中，很多企业都成功运用了业务持续管理，快速恢复正常运营，德意志银行、纽约证交所都是成功的典范。调查显示2010年，美国已经有83%的企业制订了业务持续规划（BCP），其中，76%的企业优先考虑BCP［6］。日本内阁府实施的《关于企业持续经营及防灾措施实际情况的调查》表明，关于《防灾计划》（BCP一般包含在《防灾计划》之内），大企业中有80%已经制定或者正在制定，中坚企业中有51%已经制定或者正在制定［7］。汶川地震中，很多企业因为厂房受损、员工伤亡，甚至停水停电而停产，拉法基、新希望、英特尔中芯国际、长虹等知名企业也未能幸免［8］。面对灾难，中国企业的做法更多停留在传统应急管理层面即迅速响应和灾后重建方面。

业务持续管理是一个整体管理流程，能够识别威胁组织运行的潜在冲击，还能提供一个框架促使组织有效反应和快速恢复，最终保障利益相关方的利益、名誉、品牌和价值的活动持续有效［9］。它主要关注和保证关键设施的运行，以确保商品和服务的供应，并且在组织中实施企业持续发展规划（BCP）［10］。BCP是指在灾害发生时保证特定的重要业务活动不被中断，万一出现业务活动的中断也应在设定恢复时间内重新启动重要功能，以保护企业不受业务中断所带来的损害的经营战略［7］。

传统应急管理是指在遇到突发事件时，启动应急预案，通过应急管理对突发事件实施预警、处置和恢复［11］。它主要侧重两方面的内容：企业的响应行为和恢复行为。响应是指拯救生命，降低财产损失和从灾难中恢复的先期活动。恢复是指做出决策或者采取措施来重建社区或者使社区恢复到正常运行的状态［12］。

企业的业务持续管理模式和传统应急管理模式存在显著差异，企业的业务持续管理强调关键业务能够经得起突发事件的影响，无论发生何种意外事件，组织的关键业务不能中断，涉及灾前、灾中和灾后。而传统的应急管理则强调在灾难发生时和灾难发生后企业所采取的行为［13］。具体差异表现在如下方面：

首先，两种模式管理过程不同。业务持续管理的管理过程较传统应急管理而言更为完整。风险是指一种不确定性，其本质是一种未发生的可能性，可以引发大规模损失［14］。对风险的识别是灾害管理不可缺少的一部分［15］。如图1所示，企业的业务持续管理模式要求公司认识自身所处的现状，确定内在的和外在的脆弱性，进行风险分析，对企业可能面临的经营冲击有清醒的认识，并据此研究对应的策略，制定持续经营战略。在实施阶段，对持续经营战略进行细化，制定详细对策。依据详尽对策进行应对并实施教育培训。当灾害结束后，经营者要检查并且修正措施，对计划进行重新评估，以便对未来的持续经营管理进行完善、改进。但是我国传统的应急管理模式侧重灾害响应和灾后恢复，没有从风险角度确认企业可能面临的灾害。建立业务持续管理模式能够确保雇员、顾客的安全，进而能够继续企业自身的商业活动，促进灾难环境下社会和经济困难的减少，能够帮助企业明确在灾害发生前应该怎样备灾，以保证雇员、公司财产、信息交流以及技术安全，并且据此制定有效的响应措施和恢复手段，保证企业能够避免出现业务中断的现象。如果天灾难免，人祸难逃，那么，能够做的就是未雨绸缪了［16］。相比较而言，业务持续管理模式促使企业全程进行灾害管理，为灾难的发生做足准备，尽可能减少损失，更好地履行自己的社会责任。

图1 持续经营管理的实现过程

其次，两种模式目标不同。业务持续管理模式的目标是使企业免受损失，防患于未然［17］。企业传统应急管理模式则更加注重响应和重建的快速有效，侧重减少损失。据互联网数据中心（IDC）的统计数字，在1990年至2000年间，遭受灾难的美国公司中有55%在灾难发生时倒闭，余下的45%中，有29%因为数据丢失在两年之内倒闭，艰难生存下来的仅有16%。据国际调查机构Gartner Group的数据可知，遭遇大型灾害后停止运营的公司中，有40%再也没有重新开始营运，剩余的企业在两年之内破产的高达33%［18］。由此可见，尽量避免企业在灾害中受到损失，防患于未然极为重要。但是，传统应急管理模式，只是在灾害发生后对企业进行减灾处理，尽量挽救损失，难以弥补业已造成的损失。

再次，两种模式时间限度要求不同。业务持续管理模式和传统应急管理模式对时间限度都有一定的要求，但是二者并不完全相同。业务持续管理在应对突发事件时，除了保全人身和资产安全外，还要求企业关键业务运行的中断时间不能超过企业所能承受的时间限度，以求实现业务可持续［11］。该时间限度通常用恢复时间目标（RTO）表示，它表明在该时间限定内必须将受影响的关键业务恢复到可接受的水平［19］。传统应急管理的时间限定主要是指对事件响应的时间，反映救援的速度，这基本取决于灾害的严重程度和自身所具有的救援能力，一般要求是越快越好。

最后，两种模式关注重点不同。业务持续管理模式关注的重点是保持业务的连续性及如何在最短时间内恢复正常运营。传统应急管理模式关注的重点是员工的人身安全和企业的资产［11］。业务持续管理和应急管理有着共同的敌人——灾难，当企业启用应急管理模式应对灾难时，首先会保证员工的生命安全，其次是保护企业的固定资产；当企业采用业务持续管理模式应对灾难时，首先会保护员工和资产安全，除此之外，业务持续管理以企业的业务流程为立足点，关注企业关键业务中断时间，保证其不能超过企业恢复时间目标，以保证企业业务的持续性。

三、两种企业灾害管理模式的不同效果：基于沃尔玛与东汽的比较分析

由于灾害的发生具有不可预期性，无法对其进行持续有效的跟踪观察，而且，灾害的后果并非由灾害本身决定，也取决于社会响应，正是因为如此，灾害数据呈现出易腐性［20］。所以，对上述两种企业灾害管理模式效率的差异性，本文采用比较案例研究法展开研究。本文选取汶川地震中的东汽和卡特里娜飓风中的沃尔玛作为研究对象，试图通过两个案例之间的对比，找到企业应该以何种模式参与灾害管理才是最有效的。

学术界对应急管理的分期并无定论，本文采取“三期”观点，将灾害管理分为灾前准备、灾中响应、灾后重建三个阶段，以此为据，对这两种模式所带来的不同结果加以分析。

（一）灾前准备

（1）灾害管理机构。为了应对业务中断，许多经销商开始设置内部机构来解决此类问题。沃尔玛公司在灾难发生之前成立了灾害响应中心，负责公司的灾难管理工作。沃尔玛的灾害响应中心由6到10人组成，负责处理所有商店可能遇到的多种情况。当遇到大规模的突发情况时，例如卡特里娜飓风，公司其余业务部门会派高级经理入驻，协助进行危机处理，届时人数将会达到60人［21］。相比而言，东汽在灾害管理机构方面存在严重的缺陷。东汽的抗震救灾指挥部是在灾难发生之后由总经理张志英临时提议建立起来的，主要是由厂领导分工组织自救。在进行救援时，也无人对人员进行周密安排，仅仅是靠号召，“是男人跟我来，是好汉都上阵！”［4］尽管东汽人精神可嘉，坚持自救，但是由于缺少完整的灾害管理机构，整个救灾过程秩序混乱，效率低下。

（2）应急预案。沃尔玛制定了专业的应急预案，并且已被熟练演练模拟［22］。沃尔玛制定了全面的灾害应急预案，包括应急程序、活动挂图、业务持续性计划和普遍性计划。尤为重要的是沃尔玛经常对这些预案进行演练，当紧急情况发生时，各家分店便会依据应急预案进行处理，并通过计算机系统将汇集的信息传递到业务可持续部门总办公室，以便更有效地应对危机。东汽作为央企，在公司内部也制订了应急预案。但是由于我国的预案较为泛化，仅是一些原则性的规定，并没有对

危险源进行辨识，没有根据本地实际制定针对性的应急预案体系，预案的作用难以发挥［14］。

（3）救援设备。根据业务的不同，每家企业都会有自己的救援设备优势。沃尔玛在卡特里娜飓风中使用了自己的飓风追踪软件，并且和私人预报者签订合同，获取最新的风暴情况。它还拥有强大的计算机数据能力和物流基础。沃尔玛通过自己的计算机系统，可以准确获知各类货品的储存量，当得知飓风即将来袭的消息时，沃尔玛的仓库开始增加灾难紧急用品的存量，包括发电机、干冰、饮用水、干粮等［21］。在美国，沃尔玛共有七个发货中心，能够快速将商品运到店面，而且利用公司的GPS卫星系统追踪卡车的行踪。在灾难发生前，对这些设备的灾害用途进行规划是沃尔玛能够在灾后迅速行动的关键。但是灾后的东汽，由于未在灾难发生前对相关设备进行灾害利用设计，导致救灾效率低下。有很多人因为缺少救援设备，无法利用千斤顶、吊车将被压者身上的横梁搬离，眼睁睁看着亲人同事离世，还有人因为被吊在高空，无法顺利脱身，最终摔死。很多人都是在用鲜血淋漓的双手刨挖被埋在瓦砾中的亲人［4］。

（4）灾害意识。8月24日，距离卡特里娜飓风登陆还有5天，沃尔玛的持续营运负责人已经进驻紧急指挥中心。他要求沃尔玛的仓库增加灾难紧急用品，并且要放在指定地点，便于取货［21］。沃尔玛的员工每天清晨就打开收音机，关注当天的天气状况，以便应对飓风灾害的来临。相比而言，我国企业不具备充分的灾害意识。而东汽地震发生前夕，有许多人已经觉察到震感，但是由于当地属于地震多发区，小地震频发，很多人认为会像往常一样震动几下就停止，所以并未注意。当明显感受到震感时，才意识到危险的降临，而此时，往往已经错失逃生的最佳时机。

（二）灾中响应

（1）有序响应和仓促应对。当灾难发生时，沃尔玛依照应急预案，由灾害管理机构指挥协调，进行有序响应。大量的应急必备物资储备和一流的物流能力能够应对突然增大的需求；应急运行中心在灾难中发挥集中指挥的作用，与灾难现场的公司员工和外部组织积极配合。现场的员工按照演习启动店铺关闭程序，一切都井然有序。但是东汽的职工在地震发生时，感受到了巨大的恐慌，撤离时慌乱无序，有些地方发生拥挤踩踏，已经逃出厂房的人则不知所措地聚集在厂前广场。

（2）参与救援和接受援助。卡特里娜飓风来袭时，除开展自救之外，相较于政府部门的拖沓低效，沃尔玛早已派出约1 200辆卡车前往灾区进行支援，送去了水、食物和其他应急物品。在灾难来袭后，沃尔玛共向灾区供应了2 498车商品、300多万加仑饮用水，除此之外，还捐赠了1 700万美元的现金和价值350万美元的物资用于救灾，成为了灾区民众的“救命稻草”。反观东汽，在汶川地震中不仅未能成为救援力量，还成为全国人民的救助对象。地震发生后，党和国家领导人高度重视东汽灾情，并且给予了有力支持和及时指导。国资委尽最大的努力帮助东汽重建，给予了5个亿元的启动资金和6 200万元的央企捐款。

（三）灾后重建

8月28日，卡特里娜飓风来袭，沃尔玛在灾区的126家分店以及发货中心都遭受了停电、强风和淹水的破坏，但是在10天之内，除了15家损失极度严重的店铺，其余店铺全部恢复营业［23］。除此之外，沃尔玛在灾后恢复过程中，不断加强工作人员的灾难意识和技能培训。而且还加强和其他组织的联系与互助，例如，加强和政府部门的联系，构建公私合作伙伴。东汽在1966年建厂时，被要求“进山进洞”、“打仗时炸不到”，建厂的厂址就落在了汉旺，但是这个地段处于龙门断裂带上，极易发生地震。东汽在重建阶段，注意了减灾，整个厂址进行搬迁，从根本上减轻了易损性。但是，并未设置灾害管理机构，在提高职工的灾害意识和进行灾害演练方面也未采取措施。

四、结 语

通过上述分析我们可以看出，因企业应急管理的业务持续管理模式与传统应急管理模式在管理过程、目标、时间要求和关注重点等方面的显著差异，正是这些方面的差异，导致了二者在应对灾害时现截然不同的效果。中国企业的应急管理总体上还处于传统应急管理阶段，灾害管理能力很弱。所以，建立以业务持续管理为基础的现代企业应急管理体系，成为未来我国企业应急管理发展的紧迫课题。

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Business Continuity Management and Traditional Emergency Management：Different Patterns and Efficiency Difference of the Enterprise Disaster Management—Based on Comparative Analysis of Dongfang Turbine Co.，Ltd.and Wal-mart

HAN Bing，YANG An-hua
（Faculty of Law and Public Affairs，Jiangsu Normal University，Xuzhou 221116，China）

Nowadays，disasters present normalized and complicated tendency，and the ability of disaster management has al⁃ready become important to enterprises.At present，the developed countries have applied business continuity management for disaster management，paying attention to ensure that important business activities are not interrupted.When a disaster occurs，the enterprises not only can save themselves，but also be able to participate in the rescue of community effectively.However，enterprises in China are still in the phase of traditional emergency management，focusing on response and recovery.In the face of a disaster，they always don’t have enough disaster management ability to response to it.This paper summarizes the differences of the business continuity management and the traditional emergency management on management process，goals，time request and focus.What is more，by comparing and analyzing the performance of Dongfang Turbine Co.，Ltd.and Wal-mart，this paper makes clear the importance and urgency of building the modern enterprise emergency management sys⁃tem on the basis of business continuity management in China.

business continuity management；traditional emergency management；disaster management of enterprises

F272.35

A

1674-8638（2015）06-0045-05

［责任编辑：胡亭亭］

2015-08-29

国家社会科学基金重大项目（11&ZD028）；教育部人文社科项目（13YJA630112）；中国博士后科学基金特别资助项目（2014T70507）

韩 冰（1993-），女，河北邢台人。硕士研究生，研究方向：危机管理；

杨安华（1973-），男，湖南怀化人。教授，管理学博士，研究方向：危机管理。

10.13454/j.issn.1674-8638.2015.06.009