论项目质量管理与组织构架改进

梁剑东，屈杰，黄泽贵

（1.中国电子科技集团公司第二十九研究所，四川 成都 610036；2.中国人民解放军驻电子二十九所军事代表室，四川 成都 610036）

0 引言

笔者曾参与多个装备项目研发过程的质量管理活动，对于项目质量管理从最初浅薄的认识到系统性地研究剖析和成功应用一些理论方法，大致花了近十多年的工夫。这期间当然离不了对质量大师的著作的学习和理解。随着全球竞争的加剧，现代企业对管理要求不断提高，质量管理越来越成为组织管理的工作重点，这也体现在对项目质量管理的高标准要求和精细化程度上。对此，笔者想将多年来在项目质量管理中所积累的经验和一些不太成熟想法付诸于文字，以期为项目质量管理者的方法改进和能力提升提供一些思路。

1 项目质量管理的特点

要明白项目质量管理的特点，首先应清楚几个基本概念和理念，即 “质量”、 “质量管理”和质量管理的八项原则。标准中关于 “质量”的定义是一组固有特性满足要求的程度。 “质量管理”是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标，以及开展质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。为将质量管理在文化层面得以沉淀和宣扬，国际标准化组织 （ISO）归纳、融合了当代国际上一批质量大师的质量管理理念，概括地总结出质量管理的八项原则[1]。即：1）以顾客为关注焦点；2）领导作用；3）全员参与；4）管理的系统方法；5）过程方法；6）基于事实的决策；7）与供方互利的关系；8）持续改进。

因项目是指在一定的约束条件下 （主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。因此，对于项目质量管理来讲，为降低风险，它必须是在组织质量管理体系的基础上，针对不同项目的特点所开展的质量管理活动。它既脱不开组织的质量管理范畴，又有其独特性 （每一个项目都是不一样的）。归纳起来，项目质量管理特点有以下几个方面。

a）每个项目都有自己的特点，约束条件也不一样，这会导致质量管理的侧重点不一样，应直观地反映在质量目标的设定上。

b）因项目具有不可逆转性，其渐进的过程潜伏着各种失败的风险，因此，质量管理目的是使其过程受控，并在里程碑的节点上通过评审控制其风险范围。

c）大项目下往往有多个不同的子项目与之匹配。因此，对于大项目的质量管理须采用分层的质量管理方式进行。

d）项目组是临时性的组织形式，其构型随项目的结束而解散，因此，在组织质量文化基础上树立项目独特的质量文化是项目成功的关键。

e）项目经理对于项目质量目标的达成具有重要的意义，往往决定着项目的成败。这也是质量管理八项原则之一的领导作用的体现。

2 项目质量目标的设定

对于项目质量管理来讲，质量目标的设定非常关键，它相当于项目组对项目开发的承诺，是向顾客和项目组表达项目质量管理目标的直观表达方式。

因项目质量不仅仅是最终产品实物的质量，也包括过程和过程产出物的质量。同时，以顾客为关注焦点则是质量管理原则的核心，因此，项目质量的目标设定应综合地考虑顾客感受、过程控制、偏差处理等多个方面的诉求，特别要注意顾客所关注的项目或产品特性。建议从以下几个维度由项目经理和有经验的QA人员结合组织沉淀的经验共同进行设定。须注意的是，质量目标的设定必须在不同的项目阶段可以度量和检查，以便于整体态势的把控和修正，不可让测量与考核的目标形同虚设。

表1 质量目标设定参考维度

项目质量管理目标一般以表格方式清晰地展现，示例如表2所示。

表2 质量目标示例

项目质量目标一旦设定完成，就应该以此为核心进行质量策划，形成项目质量保证大纲或计划加以监控。阶段性的质量分析或总结报告应对质量目标的实现情况进行度量。项目质量目标的度量与分析成果往往成为企业组织资产，为企业架构或局部流程的持续改进提供数据来源与决策支撑。

3 项目质量的策划

针对项目的不可逆转性，必须在项目开展初期进行项目质量的策划以降低项目风险。项目质量的策划应围绕着质量目标的实现，并基于组织质量管理体系要求展开。其输出为质量保证计划 （或称之为大纲）。对于不同的项目来讲，由于侧重面不一样，因此质量保证计划也不尽相同。

一般来讲，项目研发是一个系统过程，由不同维度的多个业务过程综合而成。如设计过程、采购过程、制造过程、验证与实验过程等，因此，项目质量的策划应综合地考虑这些因素。参考ISO 9000系列标准关于策划的说明，笔者认为项目质量策划输出物 （质量保证计划）应结合项目自身特点囊括以下几个方面的内容。

a）项目质量目标及其度量要求，必要时要增加项目质量方针以体现项目质量文化。

b）产品实现过程的一般要求，包括项目过程识别，通常表述流程剪裁和对流程偏差的管理控制要求。

c）产品标准化要求，包括开发标准、作业标准、工程标准等，须结合组织体系和工程要求。

d）项目资源要求，包括组织机构、开发中所需各种资源、里程碑节点和项目培训等要求。

e）产品实现过程的质量控制和记录要求，包括评审、试验、检验和计量等。

f）产品实现过程质量控制程序详细要求，包括评审、采购、元器件、软件等，应识别出重要分包商的质量控制要求。

g）软件工程化管理要求。

h）质量信息管理及质量评价要求，如FRACAS系统和对供应商的质量评价等。

i）技术状态管理 （CM）要求，包括识别技术状态项，按技术状态管理四要素进行要求。

j）质量保证措施，分为行政、技术和资源配备3个方面。

k）风险管理要求，包括识别质量薄弱环节，采取预防措施。

《礼记 中庸》指出 “凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷”。一个好的质量策划就像一个活地图，可以使项目研发过程松弛有度，反之则在进程中不断受困，甚至导致项目失败。可见质量策划对于项目质量管理来讲非常重要。

需要说明的是，首先，质量策划一定是与企业自身体系和能力相匹配的，策划之后的实施与监控一定是在流程和能力之上开展的，所以基础流程的合理性/绩效和流程执行的符合性建设永远是核心；其次，项目质量策划一定是项目团队基于组织管理体系的产出物，具有项目的特殊性，须根据项目特点进行制定，因而项目经理应主导其产生过程。

4 项目质量管理的组织构架

项目质量管理脱不开组织的质量管理体系，因此项目质量管理的架构应是在组织质量管理架构上的延伸。通常，项目质量管理的组织架构包括组织的行政监控方和来自顾客代表的监理方。除此之外，项目技术线、质量控制线和行政线共同组成了项目质量管理的架构，如图1所示。

需要特别说明的是，对于一个复杂的大项目来讲，其往往由多个子项目分包而成。此时，须注意采用分层的质量管理形式。即将子项目和分包商的质量管理纳入项目质量管理中，将项目的质量目标分解到这些子项目中，并将项目的质量管理要求传递到子项目和分包商之中。同时，在过程中须构建包含子项目和分包商的质量管理信息系统，以便于监控和及时掌握子项目和分包商的质量状态，必要时采用例会制度将质量态势沟通常态化，便于风险的及时把控和处理。

洛克希德马丁公司和波音公司的供应链管理便是采用分层质量管理的代表。其中，波音公司通过制定一系列针对供应商的要求和标准、提供先进的质量管理工具 （如关键特性波动管理评估工具），以及建立供应商绩效测量体系等，达到了对供应商系统进行有效的质量管理的目的，很好地从源头控制住了产品质量。

图1 项目质量管理组织图

5 项目经理在质量管理中的作用

项目经理在项目质量管理中的作用至关重要。其作为组织在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量管理的总指挥，对项目质量目标的顺利实现起着决定性的作用，也是质量管理八项原则之一领导作用的具体体现者。

为使项目经理在项目执行过程中把控组织质量管理要求，并站在顾客需求的角度实现项目质量目标。项目经理必须熟悉组织的产品实现流程，对组织各业务流有把控、执行能力，对重大质量问题的处理有快速反应和决断能力，能通过项目团队质量文化的建设使团队的业务能力整体提升。同时熟知，项目质量最终是在成就产品的同时也成就自己。

笔者在多年的工作经历中认识到，项目经理是项目的策划者和风险控制者，细细体会下，质量管理八项原则中每一条的贯彻，都与之相关。因此，项目经理的质量认知程度、对组织质量管理体系的执行力和对团队的质量带动作用在很大程度上决定着项目的质量。

6 组织构架的改进

随着现代企业管理模式和业务模式的不断优化改进，质量作为企业发展壮大的源动力，项目质量管理要求也在不断地提高。基于主辅分离和专业化的发展原则，一个项目中通常会有多个子项目或分包项存在，这些子项目或是由来自企业内部的部门或子公司承接或是企业外部的合格供应商承接。这对于项目质量管理来讲，难度无疑越来越大。为适合这种形式的变革，项目质量管理必须延伸至子项目和分包商。如图2所示。

在这点上可以借鉴波音公司的质量管理模式，波音公司20世纪90年代开始建立了旨在减少质量特性波动的、持续改进的 “先进质量体系”（Advanced Quality System， AQS）[2]，并将其作为供应商的质量管理体系要求，从而将供应商的质量管理纳入其范畴中。此要求将供应商自身实践和国际先进质量管理经验进行了融合，波音公司要求其供应商及下一级供应商均贯彻此要求，从而确保了整个供应链执行统一的质量标准。

波音公司对供应商的绩效评分方法采用更加成熟的权重体系，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。其结果为供应商进行波音卓越绩效奖的评选提供了依据，有效地促进了供应商质量管理达到卓越[3]。为更好地实施该要求，2000年，波音公司还编制了 《波音先进质量体系指南》。供应商可据此根据承担任务复杂度和产品重要度的不同，加以选择和执行[4]。AQS持续改进的核心内容主要包括6个方面：

a）持续改进组织体系，建立有关浪费、缺陷、寿命周期、质量和顾客满意的绩效测量，进行产品和过程分析。

b）关键特性过程控制的策划。要求供应商将策划结果形成AQS控制计划，内容包括定义关键特性及关键过程参数，对关键特性波动进行控制。

c）关键特性过程控制和能力要求。

d）关键特性认可。当过程稳定并符合最低能力要求时，供应商可以适当地减少对过程能力的检测；反之，应重新收集样本，直到找出波动原因，进行改进使过程恢复受控。

e）设计中的波动管理。要求供应商在设计阶段要按规定步骤并采取适当的方法降低波动。

f）管理评审。要求管理者掌握持续改进工具并参与到持续改进中[5]，对改进活动定期进行管理评审，优化资源配置，关注测量结果，必要时采取纠正措施。

整体来讲，关键特性波动控制是AQS持续改进最核心的内容。此项措施有效地促进了供应商质量管理水平，也充分体现了 “与供方互利的关系”。基于这种模式的变化，对于项目质量管理的组织构架也应做出适应性的调整并与之配合。

在此种模式下，项目质量的保证更多是通过系统的方法，以组织统一、一致、先进的质量管理体系逐级贯彻到供应商的质量体系中，并通过质量、交付进度、绩效3个维度对供应商进行测量评定，加以激励。促进供应商质量管理水平的自我升华，从而有效保证各级质量目标的实现，最终保证项目质量目标的顺利实现。

图2 项目质量管理组织改进图

7 结束语

本文就项目质量管理所涉及的多个方面的内容，结合工作经验进行了归纳和分析。基于质量管理八项原则，对新形势下项目质量管理的组织架构改进进行了论述。为提高企业竞争力，不少集团型企业开始进行主、辅业务分离，产品模式和管理方式的变革对企业的业务流程和全面绩效提出了更高的要求，质量管理体系优化与重构势在必行。同时，供应链上各级供应商在同一标准下的质量管理水平的良性发展和自我质量管理能力的提升，以及对供应商科学的评价激励机制是现代企业经营模式转变带来的质量管理发展的必由之路。这也势必会降低整个项目的质量管理成本，提升产品质量，降低风险。并以此形成集团模式下的核心竞争力。

[1]GJB 9001B-2008，质量管理体系要求[S].

[2]D1： 9000-1996， The boeing company，advanced quality system[S].

[3]范艳清，江元英，张仁兴.美欧大型航空航天企业供应商质量管理的经验与启示 [J].质量与可靠性，2010（5）：49-52.

[4]FAIR D C.美国企业的质量文化建设[J].中国质量， 2009 （10）： 9-14.

[5]王长清.电子企业质量管理前沿方法的分析与探讨 [J].电子产品可靠性与环境试验， 2015， 33 （1）： 50-53.