论高校后勤集团化过程中的“弱化”与“强化”

舒服亮

摘要：高校后勤集团已形成气候，行业竞争进入校园的态势有利于促进有序竞争，从整体上提高各高校后勤的经营水平、资产增值能力和品牌力。高校后勤服务虽已羽翼渐丰，但尚需继续奋力。依靠相对稳定的市场优势，借学校支持之利，可以通过“一个弱化、四个强化”来全面提升竞争力。

关键词：高校后勤强化；行政手段；管理模式

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）05-0009-02

一、弱化行政管理

我国高校后勤的管理市场机制和经济手段不足，延续以行政手段来管理后勤就成了普遍的现象。高校后勤的运营管理以行政手段为主的特殊性及带来的不良后果具体表现在两个方面：一是集团组建以行政手段为主，大多不是由市场发育形成，而是用行政手段黏合起来的，这样必然会造成学校后勤承担全校师生及教学科研的廉价服务，甚至免费服务与自身生存发展之间的矛盾。在性质不清晰的情况下，虽然集团是成立了，但随之而来的集团化管理的利益调整和利益冲突也不可避免。二是集团国有资产管理以行政手段为主。集团对国有资产的管理好坏、运营效果，尚无健全的考核指标，集团高管领导层的任免依然是按行政的套路行事。因此，弱化行政手段，让集团走市场化道路，是集团化做强的最基本、最必要的条件。具体应采取以下三项措施：1.加大改革，后勤结构实现多元化。这中间不排除高层管理者入股并给予期权激励。我们需要摆脱谬论误导，坚决走国有资产所有制成分多元化和股权结构与优秀高层管理者相结合的改革之路。2006年，国资委出台新的规定，对国有大型企业管理层持股解禁，表现了国家继续推进产权改革的方向和决心。2.鼓励民营服务机构的建设，同时拆除地方保护的藩篱，为学校资源的跨行业流动创造便利条件，促进高校后勤的发展。3.学校各职能部门加大改革力度，只有有了职权清晰的单体需求，才能组建按市场机制运作的服务集团。简言之，职权改革与市场环境是做强集团化的两大基础。

二、强化合理的战略布局

后勤集团的战略布局是根据功能需求、师生需求和教学科研需求三种需求来实现网点分布的。合理的网点布局是同一集团在同一学校、同一区域只有少量同等后勤服务网点，形成集团的整体战略布局，避免同一集团下的网点在同一区域、同一服务方式的恶性竞争。三种需求中，第一种难度较大，它受到体制与资金的较大牵制。从现实出发，可以使后两种形式逐渐推动第一种形式。目前出现的一个可喜现象是经济型多功能网点布局发展很快，也很合理，其主要手段是特许加盟，这种发展态势将会推动其他类型的后勤服务也采取相应措施参与跨功能的战略布局。同时在学校、集团宏观层面上，应出台相应的政策，鼓励部门间的功能互惠；从服务系统的层面上，在参照行业评价后勤服务的标准外，还应针对高校实际情况，把集团布局的各个服务点作为一个必备标准来进行评价。也就是说，后勤服务不只看它有多大，更要评价服务布局的战略经营水平和能力。

三、强化管理模式

管理模式是高校后勤进行标准化管理最重要的基础。从历史发展来看，它就是工业化的发展，科学管理的延伸。与高校后勤部门有着同一性质的行业酒店，世界上10大酒店集团，9个是美国的，其最根本的原因就是美国集团长期以来积淀了一套“放之四海而皆准”的标准化管理模式，从而能“打遍天下”。任何派出的职业经理人只要捧着这厚厚一摞的“圣经宝书”就可以按图索骥，照模式办事。当然，一国一店都有不同的实情，但有了基本模式，再做一些局部适应性的小调整就很快，也不难。纪律、制度、规范、标准、方法、程序、考核等是酒店管理模式的主要内容。海外酒店集团的“强”就强在模式上，它们这些内容要比本土集团细得多、严得多、明确得多，执行起来灵活性也小得多。然而，正是这种“严格”才确保了服务质量、客源和利润。在海外酒店集团内，“法治”是首位的，按店规行事是没得商量的。因此，强化管理模式是酒店集团提升竞争力必须修炼的“内功”，那么，同样性质的高校后勤也可以如此。其主要方向包括：（1）用市场经济和科学管理的理念去制定管理模式，做到规范性、科学性、系统性和完整性。（2）模式要针对本集团的管理现状，既有现有水平问题，也有不同成员酒店的针对性问题。简言之，模式不是模仿，必须从本集团的管理需要着手，制定有效的模式。（3）模式执行要严格。在快速发展和保证质量之间，后者更重要。作为集团成员，必须是达到统一标准、不折不扣贯彻模式的部门个体。（4）加强对模式的理解、培训和宣传，确定好管理团队和要提供服务的网点，这一项必不可少。

四、强化网络建设

行业上的单体服务部门多于集团下的单体，但在当今信息时代，发达服务业里不管哪一类服务都无一例外地加入网络化的行列。毫不夸张地说，没有网络，就没有酒店的生存空间。笔者最近再度考察行业上的服务，在总共近两个月的行程中，有目的地“打一枪换一个地方”，入住了各地各档次几十家酒店，全部通过网络预订。虽说我国尚未达到如此先进的程度，但这一趋势是必然的，也是发展很快的。网络化包括布局网络、管理网络、预订网络和资料库（包括客户档案）网络。在现代社会，凡是没有实现网络化的集团，实际上都称不上是真正的集团。高效地建设先进高效的预订网络，既是高校后勤化的标志，也是集团客源和效益的保证。实际上，单体酒店是否选择加盟某集团，要看集团能不能给它带来客源，增加收入。这中间有三个关键问题：一是加大投入，保证高校后勤预订网络设施的先进性和预订能力。每个高校后勤都应建立与社会或校内职能部门联网、能够覆盖主要目标市场的集团预订网络，必须加大投入，建立、扩充自己的预订设备，提高预订能力。二是建立健全预订中心和成员合作单位的预订管理制度和信息沟通渠道，保证集团预订中心和成员合作单位客源预订信息畅通、预订有效管理和客源分配协调。三是加强预订中心的人员管理，提高集团预订管理水平和服务、需求预订能力。其重点是要选择有丰富集团预订管理经验和电脑预订能力的中心总监、主管和专业技术人员。明确责任，落实预订管理制度和预订指标，确保预订经济收入。

五、强化人才建设

现代酒店集团靠优秀的人才和管理来支撑，而我国本土酒店集团人才奇缺已是有目共睹的事实。因此，强化人才队伍建设，确保人才储备和人才的良性循环，是酒店集团的战略选择。然而，说说容易，但现实中的人才在哪儿？问题在于教育与市场需求的脱节。众所周知，教育体制改革是我国改革最滞后的一个领域，学校在不断升格、扩招，但却出炉不了市场经济需要的实用人才。旅游教育同样如此，笔者曾在内地某大城市一所颇有名气的高校演讲时说到“高专升本，分配必死”，此言一出，引起哗然。但事实就是如此，世界上哪一个国家有那么多的服务管理的硕士生、博士生？又哪有只在课堂听课的后勤服务专业本科生？以世界顶级的康奈尔大学酒店管理学院来说，本科生都要有800学时的酒店工作学习，迄今为止，只有一名中国博士生（原国家旅游局干部），而这名博士生将来的方向是搞教学和科研的。如今我国酒店集团的CEO几乎没有一位毕业于国内的旅游院校，这是一个不用争辩的事实，那就更不用谈高校后勤管理服务人才了。对职业教育的轻视和漠视，高校热衷于各类升格（专科升大学本科、成立专业学院、硕士点、博士点等），实际考虑的只是学校和教师的利益，而置市场需求于不顾。现在本科以上旅游专业的学生分配越来越不理想，原因是供需不对口：学生自恃才高，“凤凰”岂能落“鸡窝”，不愿从基层干起，希望一进店就当高级白领；而用人单位则不敢恭维，对缺乏实践经验、吃苦精神、服务意识和管理能力（有些学生连自己都管不过来）的毕业生不想要、不敢要。于是，一些大城市的高职和民营学校的毕业生变得十分吃香，供不应求；而国家的正规高校，尤其是名牌大学的旅游专业的学生毕业后绝大部分流向了非旅游行业的工作岗位，另谋高就。这种现象说明，仅靠我国落后的教育体制是无法满足高校后勤对人才，尤其是高级人才的需要的。鉴此，应多渠道、广视角地吸纳和培养人才：

1.聘请有行业背景和实践背景的本土后勤人，这批人才目前在我国高校后勤管理服务队伍中占了很大比重，他们既适应学校环境，又有校外经历，是最佳选择。从我国高校后勤社会化的需求来看，人才的社会化是应该放在首位考虑的。

2.聘用搞服务专业的社会人士。如有的大型酒店集团的高层管理者中，有几位服务业资深人士，这些人有广阔的视野，对集团的标准化、品牌化、社会化的拓展能起到很大的作用。但也应该意识到他们可能对后勤的实际情况了解不够，因而在搭班子时，要考虑校内与社会的合理人才结构。

3.从经过实践、有管理能力、能吃苦耐劳、综合素质好的中、基层管理者中提拔培养。这是整个后勤培养人才最重要、也是用得最多的一条路途。有高职的学历，提拔到中层岗位后再送出去深造。可以说，他们是当今后勤的核心力量和顶梁柱。

4.从各行各业中，在市场经济环境中脱颖而出的优秀管理者中招聘选拔，经过对学校后勤的熟悉和适应，有望成为后勤的人才。

5.从中层管理者输出管理中选拔。对这种做法，我们不能统统称为“揠苗助长”，这既是给有志向、有潜力的中层搭起了一个施展才华的平台，也给他们提供了一次开拓前途的机会。集团可以从这些在陌生环境中、有良好经营能力的人中擢升一批人才，或作为人才储备。

6.主动派送优秀管理人员就读各类（含酒店业）MBA核心课程班，更新观念，拓展视野，知识充电，信息交流，使一批埋头实务的管理者提升理论水平和管理能力。

7.从现有高校毕业生中逐步培养，通过基层服务岗位实践磨炼，这是必过的一关。实际上，能过得了这一关，再凭借学历优势，前景会豁然开朗。只要不急功近利，不是想“一步登天”，这样的人才也是高校后勤的选择。

参考文献：

[1]张绍钢.中国饭店集团化发展蓝皮书[M].北京：中国旅游出版社，2003.

[2]何义钊.中国饭店业经营管理和改革问题[M].上海科学技术出版社，2001.

[3]汪纯孝，等.服务性企业整体质量管理[M].广州：中山大学出版社，1999.