云南佳联家：小连锁联盟以品类店求生

杨晓峰

从2013年起，化妆品店区域连锁之间的抱团联盟便崭露头角，如经历了两年磨合，由先前的卓勤联盟演变而来的山西普丽生，及今年6月，由四川遂宁汇俪坊、江油粉竹缘等5家区域连锁联合建立的羽喆林。

与此类同，云南地区新兴连锁机构佳联家，也是联盟的产物。4月22日至4月24日，包括罗平红粉化妆品、会泽新雅化妆品在内的约10家云南化妆品连锁的掌门人齐聚玉溪，参与佳联家成立及加盟仪式，拉开了佳联家系统化、规范化、标准化的序幕。随后的三四个月时间内，佳联家将联合的连锁数量提升至24家，总门店数达到60多家，整体年销过亿元，俨然已成为云南不容小觑的一股新生势力。

“合体”目的在于获取更好的政策

从成员条件来看，普丽生和羽喆林所召集在一起的，基本上是山西或四川境内地州、县市的强势连锁，在当地都有一定的影响力与号召力。像普丽生系统内的阳泉佳丽宝、大同千姿彩、汾阳天马等皆是山西境内实力靠前的规模性连锁，而羽喆林系统内的江油粉竹缘、自贡雪儿等，也是所在区域龙头。这两个联盟内，不乏位于全国200强的化妆品店。

佳联家最初筹备时所吸纳的对象则良莠不齐，门店数少则3家，多则8家，规模相对偏小。显然，这与云南的区域特色不无关系。多山、多民族的地理人文现状，使得全省的经济带处于分散、割裂的状况，各个区域的化妆品市场也不大可能融合，难以进行模式的复制，因而缺乏生成大连锁的土壤。整个云南省16个地州、128个县的化妆品店，能够入围全国零售200强的，也只有千色千美、佳佳美妆、小鸽尚品三家。

或许是CS渠道整体不够强势，代理商更具议价权，因而面向化妆品店的供货折扣基本上都是5折，这使得化妆品店想要提升利润率，或是降低价格让利于消费者并不容易，顾客觉得商品贵，也就阻隔了进店客流。

“再加上这几年房租、人力成本上涨得比较厉害，利润空间没变化，生意就更难做了。”佳联家联盟会长宋玉感慨道。据她分析，联盟前之所以各成员连锁发展迟缓，普遍缺乏持续竞争力，便是因为没有形成系统化、规模化经营。

而一旦形成系统，组成更具规模的联盟机构，除了能够承受大连锁的杀伤力，面对代理商时也更具话语权，更易实现新的供货折扣，“或许能让门店的毛利率快速提升15到20个百分点”。

有了这样的初衷，早在3年前，宋玉便开始行动，尽量“游说”云南境内的一些小连锁抱团。不过，由于彼时联盟的形式在业内并无成功先例，云南又较为闭塞，化妆品店普遍对此表示质疑，宋玉的抱团计划进展得并不顺利。

“当时有很多人问我，是不是中间有什么猫腻，或是我想借着他们出名，为自己的店做宣传？其实都不是，佳联家不会赚取成员一分钱。我的想法很简单，就是想靠抱团，把佳联家系统在云南的规模、影响力、商品的价格优势等凸显出来，如此才可能增强抗压能力，更长远地生存下去。”虽不被理解，但宋玉并未泄气，而是采取死方法，一家店接一家店，不厌其烦地打电话邀请对方加入。庆幸的是，对于云南小连锁的生存现状，部分从业者跟宋玉有着同样的感受，新雅化妆品总经理、现佳联家副会长赵明便是其中一位。

经过频繁沟通交流，在临沧云县、大理祥云、红河泸西、曲靖会泽等地有着共同想法和意愿的五六家连锁汇聚在了一起，佳联家的雏形自此诞生。随后对联盟成员的拓展，便带有“滚雪球”的意味，几家连锁的负责人都承担了宋玉最初的角色，分头电话邀约。截至目前，整个佳联家系统内，已汇聚了24家在云南各个小区域内处于领头羊地位的连锁。

抱团后的佳联家，规模上的光芒很快引起了代理商和部分厂家的注意。最初有一些不知名的品牌会找过来谈直供，慢慢的会有更多的品牌寻求合作，而代理商的政策也发生了一些变化。“这样的变化可以承担很大一部分房租和员工工资造成的负担。”她表示。

精品店式微把做品类店当成出路

至于佳联家今后的主要发展方向，宋玉指出，会主打品类店的模式。而这样的决定，其实是基于其多年来经营化妆品店成败的经验。

据宋玉介绍，2012年佳联家开始筹备时，她所执掌的红粉化妆品连锁有8家门店，全部在罗平、师宗、陆良等地的核心商圈，总销量可达1800多万，单产约为20万/月。除了2家美容院外，剩下的既有精品店，又有品类店。而此前，已经关掉了1家精品店和1家美容院。她表示，红粉系统内的精品店和美容院今后都会慢慢关掉。

“为什么要关店？因为在这些门店，我看不到在未来可以有所发展的核心模式，而我想要把更多的精力放在摸索这样的一个模式上，只要一家店摸索出来，再复制很多店就简单了。”在宋玉看来，红粉好比是自己的一个实验台，此前经营的过程就像在做实验，显然，精品店和美容院的模式的“实验效果”并不好。相比之下，红粉的品类店发展态势要好得多。

另一方面，对于红粉这样的县城店来说，进店率是最难解决的问题，因而需要通过多引进一些生活必需品、增加日用品条码来吸引更多客流，同时把体验服务做好，以提升顾客满意度和购买率。而要做到这些，品类店的模式显然更加合适。

“其实外省很多店尤其是大店都在做改变，将精品店的专柜形式蜕变成中岛开架式。80%比较成功的大连锁，基本上都是多条码、多品类、丰富日用品加好的体验服务，一直以来，我们也在向这些大连锁学习，尽量跟着风向走。”

宋玉认为，做品类店铺在全国范围内都是一种趋势，现在网络信息发达，价格基本上处于透明状态，而云南代理商又较为强势，精品店生存不易，再加上自己的门店也是品类店走势更好，一个佳联家今后长期的发展模式便开始敲定。在她看来，三条腿走路是没办法走好的，只有选择一种方向才能做到专注专一，因而自己的精品店要么关掉，要么把铺面做大改成品类店。

具体到商品结构调整上，佳联家也做了不少工作。拿目前典型的整改店面来看，护肤占比为60%，彩妆10%，洗护10%，面膜10%，包括生活用品在内的其他商品占到10%，宋玉往店内引入了不少牙膏、牙刷、纸品、毛巾、袜子、拖鞋、儿童用品等，虽然份额不高，但相比以往几乎为零的占比，已经是很大的跨越。

而由于整改不久，佳联家系统的护肤品占比还非常高。为了让品类店模式更加落地，宋玉表示，未来护肤品占比可能会弱化到30%，彩妆会成为重点，提升至20%以上，生活用品、洗护等，占比都会提升至15%。

当然，丰富品类不代表毫无节制，在商品调整过程中，佳联家其实也在做SKU的优化。今后，系统内的商品SKU数将控制在4000到6000的范围，一个洗护品牌的单品会保证在6个以内，一个护肤品牌则不超过20个条码，彩妆也尽量只引进好卖的品项。以前，佳联家部分成员的SKU还达到过1万以上，很不健康，后来都着力整改，将多余品项以买100送100、买100减30等方式处理掉。如今的佳联家，已经从过去的“人无我有”渐渐转变为“人有我精”。

联盟的统一管理是个技术活儿

不过，要想将佳联家所有的门店全部改造成品类店并非易事。据宋玉介绍，云南境内80%的化妆品店都很难改成品类店，因为很多老板不会建立后台系统，不会建设团队，不懂得怎样采购、做陈列，怎样进行促销动销。因而，只要是进入佳联家的化妆品店，都必须要学会建仓库、造后台，员工的培训、营销体系，卖货、收银等系统也都要逐步建立。

此外，佳联家虽然聚焦于小型连锁，但对规模同样有自己的要求，比如门店数不能少于3家，因为有了至少3家门店，其利润才能保证有资金和实力去打造团队、后台及仓储管理体系。门店面积也不能低于80平米，品类想铺设开，必须要有足够的陈列面积做背书。同时，能够被选中的店老板，也有在未来开很多店的思维，“云南零售这十年正经历一次大洗牌，大连锁才会有活路，小连锁或单店势必越来越难以存活，因而规模化经营的思路很重要”。

而要推动佳联家系统内所有成员的品类化进程，首先得让他们信服这一模式，消除因固有观念所产生的质疑。宋玉表示，只要自己的店开业，就会把抱团的人全部叫到店里待半个月，跟完开业的整个流程，“有意向加入的人，也希望他们能够到我们的3到5家店走一遍，让店长和核心人员在店内待10天左右，参与整个开业流程。只有这样，他们才能了解品类店的具体运营模式及经营的大致效果”。不仅是红粉，佳联家的核心成员都会先拿自己的门店做实验，成功率较高的案例，便会被拿来做复制的范本。联盟内难免会有经营高下之分，还未找到窍门的成员可随时到做得好的门店观摩学习，彼此间都会热情欢迎。

那么，对于这种抱团联盟的模式，佳联家以外的云南业内人士又是如何看待的呢？记者随机采访了部分代理商及化妆品店，似乎过多的担忧都放在人心是否能齐、原有迥异的经营理念是否能得到融合上。对此，宋玉则不以为意，她指出，如何去统一经营理念与思维是佳联家的头等大事，从一开始便倾注了不少心力去解决这一问题。

其一是统一学习。刚开始加入佳联家，不可避免会有一些成员举棋不定，为了消除疑虑，佳联家便常组团到外省的大连锁学习，“看到别人的供货价和采购优势，他们才会觉得佳联家这个系统必须建成”，决心也会更加坚定。

其二是统一分享。宋玉介绍，佳联家专门建了一个群，所有的成员都在里面，如果谁有动销、管理等方面好的思路，皆会发到群里分享。比如某些单品怎么卖、推行怎样的奖励政策、怎么做合适的堆头、如何利用POP营造氛围、如何制定员工目标、如何设置下达到每个员工的标准话术等。或许某些东西，还是他们以前的“独门秘方”，但进了联盟，便个个都学会了积极分享。

其三是统一标准。无规矩不成方圆，只有标准统一，佳联家管理起来才更便利。而标准又主要体现在门头形象、商品采购、陈列布局、运营管理等方面。

事实上，佳联家真正形成统一标准，是从5月份开始的，此时联盟成立大会刚刚结束，会前门头尚未统一，会后的3个月内，才开始改门头、改柜台、融合商品。如今，60多家门店中，已经统一了24家的门头。

佳联家系统内的核心商品、直供商品及主要的品类商品，则会实行统一采购制，有一张标准的采购单。这一类商品，由于佳联家整体上吃货量大，享受的政策已经跟其他大连锁没什么分别。当然，不是所有的商品都要求统一，成员可以有一些自采的东西，但也要按照整个系统提出的标准。

店面布局上，只要加入佳联家，门店的布局平面图都要经由联盟的核心管理人员过目，通过后方能采用。虽然陈列布局不能保证100%的统一，但大部分的标准是一致的。此外，联盟会结合成员当地实际情况为其量身定制一些东西，在保证核心布局不变的前提下，使门店更接地气。

而运营管理上，基本能做到文字化、公开化。如店长工作、仓库管理工作等关于店务管理的所有流程都有文字档。佳联家会在成员内部发放一个运营手册，让他们自行学习复制，了解具体的经营模式与方向。

这样的统一整改，显然会耗费巨大的精力与相当长的时间，不过宋玉表示，佳联家联盟并不会因此带有盈利目的地向有意加入者收取任何费用。

那么，成立佳联家联盟是否真能起到实质性作用？据宋玉透露，云南的整体市场环境并不算好，日销3000的店已属不错，日销上万的店较为稀缺，而在佳联家系统内便有十多家，最好的店日销可达2万。不少销售乏力的门店在联盟之后，都有不同的增长，如有家日销2000元的店已提升到三四千，有家日销3000元的店也已提升至7000元。整体上而言，佳联家系统内的门店经过品类改造后，平均单产可增长15%到20%。从数据上来看，这种模式确有可取之处。

不过，宋玉也指出，目前佳联家的健康度还有待加强，60%的门店仍有不少专柜，品类店的份额尚未达到预期效果，因而，今后对联盟的统改完善，显然还会继续进行。