体育场馆专业运营商发展研究*

宋 涛,陈元欣,姬 庆

(华中师范大学体育学院,湖北武汉430079)

体育场馆专业运营商发展研究*

宋 涛,陈元欣,姬 庆

(华中师范大学体育学院,湖北武汉430079)

对体育场馆专业运营商发展现状进行分析,认为国外场馆专业运营商高度重视内容产业建设和专业化的分工与合作,以及上下游产业链的建设,并提出了体育场馆专业运营商的发展对策：放开市场,鼓励专业机构参与运营；整合资源,积极推进场馆连锁运营；重视内容产业建设,掌握核心内容资源；促成场馆战略合作,形成场馆战略联盟；依托地方大型场馆,培育专业市场主体。

体育场馆；运营商；市场主体

体育场馆的运营水平与运营能力在很大程度上取决于其运营机构的专业化水平。为提高体育场馆的运营能力,体育总局等八部委于2013年10月下发的《关于加强大型体育场馆运营管理改革创新 提高公共服务水平的意见》中明确提出,要建设专业化运营管理团队,鼓励场馆运营管理实体通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式,逐步实现规模化、专业化运营来提高场馆运营能力。因此,培育专业化体育场馆运营市场主体对于提高体育场馆运营管理水平至关重要。本文拟就培育体育场馆专业市场主体问题进行研究,借鉴国内外场馆和文化场馆市场主体培育的成功做法与经验,结合国内场馆运营部分专业市场主体的发展现状,分析当前我国体育场馆运营市场主体发展的基本现状,为培育体育场馆专业市场主体提供相应的对策建议。

1 培育体育场馆运营专业市场主体的意义

1.1 培育市场主体是增强场馆公共服务供给能力的重要手段

《国家基本公共服务体系“十二五”规划》明确指出,基本公共服务供给要建立多元供给机制,在实践证明有效的领域积极推行政府购买、特许经营、合同委托、服务外包等提供基本公共服务的方式。体育场馆作为公共体育服务体系建设的重要内容和公共体育服务的重要供给主体,其培育专业市场主体对增强公共服务的供给能力具有重要的意义,既能实现运营专业化、市场化,又能够实现场馆公共服务效益最大化,是增强场馆公共服务供给能力的重要手段。

1.2 培育市场主体是提高场馆运营能力的有效措施

场馆运营能力强弱是决定场馆发展水平的重要标准,体育场馆要提高其运营能力,就需要有专业的市场主体进行运营,借助专业机构的专业化运营能力,提高服务质量,拓展服务内容,强化场馆运营机构的核心竞争力,提高场馆运营的顾客满意度和附加值,从而实现体育场馆运营的良性发展。因此,培育专业市场主体是提高场馆运营能力的必要措施。

1.3 培育市场主体是体育场馆走向市场化的必要途径

体育场馆在走向市场化的过程中,市场化并不是目的,而是手段,是提高场馆运营水平的重要手段和途径。培育专业市场主体更是体育场馆走向市场化的必要途径,是应对市场竞争、提高场馆“软实力”的必然选择,是实现场馆资源输出、体现场馆价值的主要表现形式。

1.4 培育专业市场主体是促进体育产业发展的重要引擎

体育产业的快速发展需要大量专业的市场主体。体育场馆服务业作为体育产业的重要内容,其发展依赖于专业市场主体的发展。体育场馆运营专业市场主体的发展能够促进体育产业的发展,并为体育产业的发展提供服务保障。通过体育场馆专业市场主体的培育与发展,可以加快体育场馆服务业的发展,提升体育场馆服务业的增加值,创造更多的附加值,提高体育场馆服务业在体育产业中的比重,带动与体育场馆相关的服务业发展,从而促进体育产业的快速发展。

2 国外体育场馆专业运营商的主要策略与经验

国外比较著名的体育场馆运营集团主要有SMG、AEG、Global spectrum和谢菲尔德国际场馆管理集团(SIV)等机构,本文就部分著名场馆运营集团专业市场主体的主要策略和经验进行概括和总结。

2.1 SMG运营的主要策略

SMG是全球在场馆管理、营销和开发方面的领导者,第一个管理设施在路易斯安那州,很快就成长为管理会议中心、展厅和贸易中心,奥运场馆、表演艺术中心、剧院、马术中心等场所,SMG管理领域遍布在美国,波多黎各,加拿大和欧洲。

2.1.1 获取活动资源和重视活动预订

SMG管理的场馆承担了世界上诸多重要的体育赛事,比如,超级碗、世界杯足球赛、冬奥会、英联邦运动会,还有全球最著名的U2和滚石乐队的音乐会。SMG的预订部门还主动和各个方面沟通,尤其是能够将大型的娱乐体育活动引入到SMG管理的场馆等设施中,有超过175万个席位能够满足观众的预订需求。SMG还与优秀的经济公司、艺人管理公司、表演艺术公司和广告人有良好的合作关系,通过网络系统帮助他们提前预订。

2.1.2 注重专业分工和合作

SMG拥有众多合作伙伴、良好的客户关系和活动资源,以及专业的团队。SMG管理团队参与项目的设计和运营体育场馆、剧院、会展和国会中心,其核心业务是管理公共集会场所,在整个规划过程中运用专业知识增值前台和室内的服务。每个场馆发展都从长期运营的角度来实施规划,每个项目的评估和再评估都是基于合理的商业计划从收入和成本控制的角度来实施的。

2.2 AEG运营的主要策略

AEG是美国安舒茨娱乐集团旗下的公司,拥有众多全球合作伙伴,在美国排名前50名的媒体就有19家安舒茨集团的合作伙伴。AEG在全球范围内运营及咨询的场馆超过100家,2013年底《Pollstar》发布的全球票房收入前100名场馆中,AEG运营的场馆有27个。AEG管理的场馆每年举办活动超过10000 场,遍布在全球五大洲的城市。

2.2.1 经营诸多职业球队,组织各种商业赛事

AEG在全球拥有10多家职业球队的所有权及部分球队的经营权,拥有美国职业足球大联盟洛杉矶银河队和美国芝华士队的特许经营权,还包括斯坦利杯冠军洛杉矶国王(NHL)、曼彻斯特君主(AHL)、安大略统治(ECHL)三支曲棍球球队联盟,以及HF俱乐部,私有持股的洛杉矶湖人队等,可将其拥有经营权球队的所有比赛和各种活动安排在自己管理的球馆举行。另外环加州自行车赛、越湾长跑赛,以及全球最受欢迎球队的表演赛都属于AEG体育的一部分。

2.2.2 拥有娱乐公司,获取娱乐资源

AEG娱乐公司每年策划、组织数万场娱乐演出活动,为场馆提供了丰富的活动资源,确保AEG管理的绝大多数场馆每年都有上百场娱乐演出活动。AEG还是全球唯一一家将娱乐演出资源与场馆资源实现完美结合的公司,AEG直播是公司的直播娱乐分支机构,直属于洛杉矶总部,主要负责现场直播音乐节目的表演。AEG直播内容包括旅行、展览、广播、购物及特殊赛事,拥有15个地方办公室运作35个先进的场馆。目前最新的巡回演唱会名单包括泰勒·斯威夫特、黑眼豆豆、贾斯汀·比伯等著名歌手,最新剧目包括仙妮亚·唐恩在凯撒宫斗兽场的表演、超自然桑塔纳等。从2005年以来,图坦卡蒙和法老王时代的展览总共吸引了700万的游客。

2.2.3 主导地方发展,合作共赢

AEG主导着洛杉矶生活的整体创造和发展,四百万平方英尺洛杉矶市区、住宅和娱乐区价值25亿美元,包括诺基亚剧院、洛基亚俱乐部以及康茄舞室,最著名的颁奖典礼格莱美剧院、君威电影院及洛杉矶直播的14所电影院,ESPN广播设施,以及娱乐、餐厅和办公场所使得这一地区成为最受欢迎的“直播内容和校园活动”。AEG还为农夫足球场的发展起了主导作用,其拥有72 000个座位,坐落在洛杉矶市中心,用来举行美国橄榄球大联盟会议以及举办特殊赛事,并且已和美高梅国际度假村在拉斯维加斯联合举办体育娱乐赛事。

2.3 SIV运营的主要策略

SIV是欧洲最大的体育、休闲和娱乐场馆管理公司之一,管理着谢菲尔德市14所大型体育、休闲及娱乐设施,其中包括5个世界级场馆,集团客户超过400 万,年营业额达到2000万英镑,每年举办2000多场赛事,世界斯诺克学会总部和8个英国国家体育协会都设在谢菲尔德。

2.3.1 整合设施资源集团化托管

SIV将整座城市的体育休闲娱乐资源加以合理、优化整合,形成竞争优势决胜市场,通过对14所大型体育、休闲娱乐设施进行有机整合,使谢菲尔德的各类活动资源得到最大程度的挖掘,保证了谢菲尔德的设施资源与活动资源高度优化,再利用规模化的专业优势对市场主体进行集团化托管,从而实现资源有效配置,达到效益最大化。

2.3.2 吸引更多资源,提供优质服务

SIV受该市基金会的委托,管理整个城市的场馆设施,想要在该市举办各种体育赛事、演出、会议等各种活动只能与SIV联系。虽然SIV垄断着谢菲尔德市所有的场馆设施,但其仍积极进行市场营销和推广,以吸引更多的活动资源在该市举办。并且加入SIV可以享用先进的体育和休闲设施,所有的场馆交通便利,提供内部餐饮场所与咖啡馆,享受最好的服务。

2.4 国外体育场馆专业运营商的经验

2.4.1 高度重视内容产业建设

体育场馆的市场化运营需要有内容产业作为基础,而且国外场馆专业市场主体围绕着内容产业进行,主要依靠丰富的活动资源,重视场馆预订、与大型活动组织者密切合作、获取活动资源是场馆经营的核心内容,通过经营职业球队,组织商业赛事来充实场馆的内容产业,从而运营专业市场主体。

2.4.2 专业化的分工与合作

国外场馆专业市场主体特别重视与专业人员或与专业机构合作,成立运营公司或管理机构负责场馆运营,发挥专业化分工的优势,坚持多元运营,打造精品赛事、文化演出、大型活动等产品,逐步实现系列化、市场化、模式化,打造专业市场主体。

2.4.3 上下游产业链比较完善

根据产业分工的不同,在上下游经济主体之间形成紧密的关联,上下游产业链比较完善,场馆运营者除了承办各类大型文体活动外,还积极扩展经营范围,提供多元化的产品和服务,延伸和丰富体育场馆上下游产品链。经营服务内容涉及体育产业之外的其他产业,如休闲娱乐业、餐饮业、酒店业、文化演艺业、快消品服务业、广告业、会展业、旅游业、房地产业等行业,从而具备相当完善的产业链。

3 国内部分专业场馆市场主体的主要经验

近年来,随着体育产业和体育场馆服务业的快速发展,部分较为专业的体育场馆运营主体快速发展,如北京体育之窗,武汉体育中心等经过多年的探索,在场馆(剧院)运营方面积累了丰富的经验,逐步成长为国内领先的专业体育场馆运营服务供应商,为培育专业化的场馆运营市场主体提供了可借鉴的经验。

3.1 体育之窗培育专业市场主体的经验

体育之窗是国内专注于体育场馆赛后运营管理的专业机构,是北京工人体育场、天津奥林匹克体育中心、山东德州体育运动中心和上海虹口足球场的战略合作伙伴。其从发展体验经济入手,以国际化视野和理念来全面整合体育场馆内外资源,注入运动、休闲、娱乐、艺术等文化及商业元素,通过统一策划、投资、管理对体育场馆进行一体化运营。

3.1.1 积极争取大型文体活动资源

体育之窗通过与中国足协、中国羽毛球协会以及NBA、FIFA、英超等国外体育组织合作,获得了众多大型文体活动的举办权以及部分赛事在全国的举办权。尤为突出的是体育之窗通过与中国足协合作,获得了中国男子国家足球队的商务开发权以及国家队部分赛事的代理权。体育之窗众多体育赛事资源的获得为其在全国范围内运营的场馆提供了较为丰富的大型活动资源支持。此外,体育之窗公司也积极与国内主要的演出经纪公司合作,承接部分知名艺人在国内的演唱会。

3.1.2 实施战略伙伴合作计划

体育之窗与大伦敦LDA、世界创意之都、法国美食协会、意大利慢餐协会等国际知名机构和部分国内知名机构结成战略合作伙伴,共同开发文化体育产业。体育之窗与各地政府的合作,在保持四个不变(即所有权不变、体制不变、待遇不变、收入不变)的前提下,实施三带原则(带项目、带资金、带团队),与战略合作伙伴共同进驻体育场馆,开发以体育场馆为核心的体育文化创意产业集聚区,在为体育场馆带来丰富活动内容的前提下,实现体育场馆资源的充分开发与利用,带动所在区域经济的发展。

3.1.3 做大增值服务,打造体育文化创意产业园

2001年北京工人体育服务中心与体育之窗签订合作协议,由后者负责工体增值业务的运营与市场开发。该中心原有的经营项目和自己能做的经营项目,体育之窗一概不介入,对于中心做不好的项目,则由二者共同经营,共享收益,中心为体育之窗在工体内举办的各项活动提供场地和服务保障,体育之窗每年要交给中心3000多万元。此外还与中心合资成立了水岸公司,负责工人体育场外商业配套设施的运营,在中心不出资的情况下,给予中心20%的股份,使得中心能够与体育之窗共享发展、共享收益。体育之窗还将体育场馆所在区域作为文化创意产业集聚区进行整体运营,以产业化、市场化、品牌化运营为手段,打造最具世界影响力的国际体育、文化、创意生活首选目的地,使之成为城市发展的创新典范。体育之窗对新工体的五个功能定位包括365天多功能文化演绎中心、世界级的时尚生活目的地、国际文化创意产业孵化器、中国国家足球主场以及引领中国场馆运营新模式。

3.1.4 重视场馆商业开发,形成文体娱乐产业链

体育之窗高度重视体育场馆周边附属设施的开发与运营,其核心竞争力在于对体育场馆附属设施和空间的商业开发,将其开发的A·Hotel酒店融入各地体育场馆的运营之中。体育之窗运营的北京工体,将工人体育场看台下的附属设施商业开发到了极致。在工体看台下以及周边的酒吧、夜店高达100多家,全国排名前十的夜店有7家分布在工体周边,全球前十的夜店工体有4家,工体最底层看台下空间全部改作对外开发的商业门店,对外出租,以高端产品和服务的销售为主,二层以上看台下的空间有一半作为开发特色的A·Hotel酒店,另一半作为文化创意产品孵化器对外招租。在外围空间上还开发了茉莉餐厅、有璟阁等北京知名的餐厅。体育之窗每年要在工体以及全国其他场馆举办各种大型活动百余场,与之相配套的文化传媒、舞美、舞台制作、影视、广告创意、物流等众多下游产业链公司纷纷在工体聚集,形成了较为完善的文体娱乐产业链。

3.2 武汉体育中心的主要经验

武汉体育中心由武汉经济技术开发区授权体育中心发展有限公司经营,非隶属于体育系统。其在举办全国第六届城市运动会后正式开放运营,在运营初期因缺乏赛事活动资源而面临很大的困难,但是经过不断的努力,逐渐摸索出一条管理的市场化路子,其场馆管理模式被国家体育总局评定为改革试点示范单位。

3.2.1 自主举办各种文体活动

武汉体育中心在运营过程中,各种大型活动资源十分缺乏,因此中心一方面加强与外界联系,争取引进各种赛事活动,另一方面,根据开发区企业与市场的需要,自主筹划各种文化体育及企业活动,先后举办了多届开发区趣味嘉年华运动会、健康家庭节、开发区新春晚会和部分企业趣味运动会等各种活动。并借助举办各种大型体育赛事的机会,自行策划、组织各种相关活动,如2010年在承办世界排球赛期间,组织了全国沙排啦啦队的选拔赛等活动。

3.2.2 与各项目中心保持联系,获取赛事资源

为了获得各种体育赛事资源,武汉体育中心积极与各运动项目管理中心和组织保持密切联系,通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息,并积极争取。在与各运动项目中心接触的初期,各项目中心对体育中心并不了解,只是将一些影响力不大的赛事交给体育中心。体育中心对于其他机构不愿承接的比赛,仍投入大量人力、物力承办比赛,赔钱运作赛事,此举让各项目中心看到了他们的诚意,同时,也借机展现了他们在赛事运作方面的能力,双方逐步建立起来了信任与密切的合作关系。从2009年开始,体育中心先后承接了2009年全国跳水明星赛、亚足联五人制足球俱乐部锦标赛、2009年全国跳水锦标赛暨全运会预选赛、2009年全国沙滩排球巡回赛、世界男子排球联赛、2011年亚洲男子篮球锦标赛、2012年汤尤杯羽毛球世锦赛、世界女排大奖赛(中国武汉)等众多国内、国际顶级赛事。

3.2.3 与相关机构建立战略合作,获取大型文艺活动资源

武汉体育中心在文艺演出等大型文化活动资源的开发方面,初期作为场地出租者与国内部分演出、文化传播公司很少合作。从2009年开始,体育中心开始尝试与部分文化传播机构合作,以获得更多的大型文化活动资源,体育中心先后与湖北省、武汉市演出中心、楚天演出公司、湖南壹贰叁文化传播公司及新建文化传播公司进行合作,运作了蔡琴、纵贯线等众多明星演唱会,并与长沙壹贰叁文化传播公司等部分企业签订战略合作协议建立战略联盟。体育中心成为上述文化传播机构在武汉举行文化演出的主要场所,并负责部分市场的开发与推广工作。另外,体育中心还意识到自行策划、组织、推广各种大型文艺演出活动的重要性,利用自身的场馆优势以及长期组织大型文体活动的优势,涉足大型文化传播市场。因此体育中心在对外开放初期就成立了文化传播公司,并进行文化演出活动的推广与运作。

4 培育体育场馆运营专业市场主体的主要策略

4.1 放开市场,鼓励专业机构参与运营

放开体育场馆经营权市场是培育和发展专业体育场馆运营机构的首要前提。新建体育场馆原则上应通过公开招标确定运营机构,通过缔约前的竞争机制,遴选优秀的专业运营机构来负责场馆的专业化运营。对于现有体育场馆,鼓励采取合作、合资、战略合作等多种方式,与专业机构进行合作,进一步加大体育场馆经营权向社会开放的力度,由双方共同运营场馆,借助专业机构在人才、标准、内容资源和市场开发等方面的优势,提高场馆的运营管理水平。此举不仅可以提高现有场馆的运营管理水平,也为专业机构做大做强提供了空间与机会,有助于专业运营机构的发展壮大。

4.2 整合资源,积极推进场馆连锁运营

整合资源需要打破场馆运营中的行业垄断和地区封锁,实现跨地区、跨行业的场馆资源整合,营造开放统一的市场环境。通过整合演赛资源,辐射覆盖全国省市的场馆。依托部分专业场馆运营机构,积极推进场馆连锁经营,鼓励部分场馆将经营权委托给专业机构,由专业机构实施统一运营。随着连锁运营场馆数量的增多,连锁运营机构的规模逐渐扩大,运营专业化水平不断提升,这些连锁运营机构将成长为全国领先的场馆运营商,从而辐射、带动更多的场馆实现专业化运营。

4.3 重视内容产业建设,掌握核心内容资源

目前,国内体育场馆运营机构普遍缺乏内容资源,而重视内容产业建设又是国内外场馆运营专业机构的成功经验之一,因此,国内在培育体育场馆专业运营机构时,应高度重视内容产业的建设。一方面应积极与拥有体育赛事、文化演出等内容资源的机构合作,以便于引进和掌握大型文体活动资源；另一方面,应根据市场需求,积极策划、培育和打造自主品牌赛事和活动,引进与自办相结合,以使场馆运营机构掌握更多的内容资源,丰富场馆的运营内容,从而提高场馆运营机构的综合运营能力。

4.4 促成场馆战略合作,形成场馆运营联盟

各地体育场馆特别是省内或邻近省市的场馆可以形成战略合作,实施合作运营,以形成规模效益,共同引进体育赛事和演出资源,在各场馆进行巡回比赛或演出,以丰富场馆运营的内容,降低运营成本。对于现有场馆采取合作经营,可由专业场馆运营公司牵头或与各地场馆管理机构成立场馆运营联盟,由联盟统一引进国内外高水平体育赛事或演出资源,并在联盟各成员场馆进行统一推广和营销,提高场馆运营联盟在引进赛事和演出活动中的话语权和议价能力,降低交易成本。体育场馆联盟运营,不仅可以整体上提升场馆的运营水平,还有助于培育和形成部分专业化的场馆运营联盟,促进场馆运营联盟的发展与壮大。

4.5 依托地方大型场馆,培育专业市场主体

目前,全国较为专业的体育场馆运营市场主体仍较为缺乏,为加快培育体育场馆运营专业市场主体,可行的路径是依托各区域或各地运营比较成功的大型场馆机构,借助其丰富的场馆管理经验、人力资源优势和掌握的部分大型活动资源优势,加快实施辐射带动战略,支持他们成立场馆运营公司,从而,辐射、带动所在周边区域特别是所在省内的地市或县区体育场馆的发展,实现以大带小、以强带弱。不仅可以快速培育一批专业的体育场馆运营机构,还可以在短期内带动整个区域体育场馆运营管理水平的整体上升。

[1]国务院.国务院关于印发国家基本公共服务体系“十二五”规划的通知[Z].2012.

[2]SMG.About SMG[EB/OL].[2014-12-10].http：//smgworld.com/company-history/.

[3]SMG.What We Provide[EB/OL].[2014-12-10].http：// smgworld.com/sports-entertainment-booking/.

[4]AEG.AEG Facilities[EB/OL].[2014-12-10].http：// www.aegworldwide.com/facilities/.

[5]AEG.Company Overview[EB/OL].[2014-12-10].http：// www.aegworldwide.com/about/companyoverview/.

[6]Global Spectrum.Who We Are[EB/OL].[2014-12-10].http：//www.global-spectrum.com/region/en/who-we-are.aspx.

[7]SIV.Event Hire[EB/OL].[2014-12-10].https：//www.sivltd.com/hire/delegate_services.

[8]王品,陈元欣.大型体育场馆市场化运营中获取大型活动资源策略分析[J].首都体育学院学报,2013(3)：203-204.

[9]方曙光,陈元欣.民营机构参与体育场馆市场化运营研究[J].天津体育学院学报,2012(1)：22-26.

[10]吴宝升.体育产业与文化产业关系初探[J].体育成人教育学刊,2014(4)：47-49.

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Development of Professional Sports Stadium Operator

SONG Tao,CHEN Yuanxin,JI Qin
(Sport Dept.,Central China Normail Univ.,Wuhan 430079,China)

The paper analyses the current development of professional sports stadium operator.The paper proposes that the foreign professional sports stadium operators pay attention to the content construction,professional work division and cooperation,improvement of industrial linkages.The paper proposes the development strategy for sports stadium operators, which include opening the market and encouraging the participation of professional organizations,integrating resources and promoting chain operation of sports stadiums,mastering the core resources,promoting the strategic cooperation and form of strategic league of the sports stadiums,cultivating the professional market body on the basis of local great sports stadiums.

sports stadium；operator；market body

G80-05

：A

：1672-268X(2015)04-0015-05

2015-05-16)

国家社科基金项目(13BTY008),教育部新世纪优秀人才支持计划(NCET-120875)。