集团企业综合经营绩效考核体系的构建

2015-12-02任薇

生产力研究 2015年10期

任薇

（人民日报印刷厂计划财务处，北京 100733）

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团化管理的集团总部运用绩效考核于集团企业中，考核的目的是正确引导各集团企业经营行为，促进集团企业加强经营管理，提高经济效益；通过绩效考核，把集团企业负责人的聘用、职务升降、年度薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于各集团企业的健康发展。

集团总部对各集团企业的经营绩效考核应根据各集团企业的实际情况，找出其在经营过程中的出现的问题，而不是采用一个维度或几个简单指标来衡量和评价，用传统“一刀切”的方法考核经营业绩有失公允。

一、集团总部对集团企业经营绩效考核存在的问题

随着集团不断的发展，集团企业规模越来越大，数量越来越多，人员越来越多，目前集团总部对各集团企业的经营业绩考核存在诸多问题：

1.考核指标或过于简单。不同类型的集团企业承担的任务不同，用传统的考核指标有失公允，不能体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质差异程度，考核指标的针对性有待加强。

2.绩效目标不具有执行力。如果采用同一套标准来衡量和评价不同集团企业，会造成内部不公平，影响各集团企业的工作积极性。业绩较好的集团企业轻松就能完成任务，可能导致工作积极性不高，在一定程度上制约了经营绩效的提升；业绩不好的集团企业对于无法完成的目标可能丧失信心。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制，来实现集团企业经营绩效的改进和提升，促进集团整体业务的提升和发展，实现集团战略目标。

3.经营绩效考核缺乏沟通与反馈机制。经营绩效考核向来作为人事考评的重要因素，其不公开性加重了集团企业对集团总部的不信任，进而妨碍对集团企业的指导作用。考核指标是如何提出来的，考核期间出现与预期重大偏差时如何反馈等等，考核结果究竟有什么用处等等，期间缺乏沟通；考核指标制定后如何执行，缺乏培训；同时，绩效考核指标制定后，季度、半年度期间，集团总部对各集团企业也没有定期召开反馈会，没有针对考核结果进行分析，更无法有针对性地提出整改措施。

4.经营绩效考核应用不足。一是混淆了集团企业考核与个人考核的关系，集团企业的经营绩效水平的差异，并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力，也不能完全代表集团企业负责人的绩效考核成绩；二是考核激励力度偏小，未能充分调动经营管理层的工作积极性。仅仅凭借经营绩效考核结果确定企业负责人个人的薪酬，过于片面。

如何建立科学的经营绩效考核体系，引导下属各分子公司健康持续发展，促进集团总体战略目标的实现，是一个值得研究的问题。

二、基于业务分类的集团企业综合经营绩效考核体系的构建

基于以上问题，本文提出了对集团企业建立业务分类基础上的经营业绩应进行多方位的考核，按照权重得出经营业绩综合指标，有针对性和有效性地制定集团企业目标责制。

（一）依据业务特点对集团企业进行业务分类

本文以媒体集团为例，根据集团企业的业务范围大致可以分为三类：传统媒体企业、新型媒体企业，服务制造业企业等，依据业务特点来设定关键的考核指标。

传统型媒体企业主要以依靠资源、政策和区域等建立竞争优势，因此其在市场、渠道等方面与其他类型企业有区别；新型媒体企业主要依靠技术、品牌、服务建立竞争优势，因此其在产品载体、规模、服务等方面与其他类型企业有区别；服务制造业企业或综合型企业主要依靠服务、成本来建立竞争优势，因此其在市场份额、服务等方面与其他企业有区别。

（二）业务分类的基础上构建综合经营绩效考核体系

不同经营特点的集团企业间不具有可比性，经过分类后，每类企业在业务特点上具有可比性，在每大类中选取各集团企业经营绩效变量并进行比较、考核经营绩效。本文在兼顾以往的研究成果基础上，选取变量时主要体现以下几个方面：

1.盈利能力指标。何旭曾指出在证券市场上，上市公司的盈利状况和盈利能力往往可以决定该公司股票价格的定位。据1988年里斯和库尔的一份调查表明，美国绝大多数跨国公司都把反映企业盈利能力的净资产收益率作为评价企业经营绩效的最主要指标。本文为其设置40%的权重。

2.成长能力指标。集团总部对集团企业考核时，除了注重集团企业当前的短期经济效益之外，还应注重其长期的持续经营发展能力。本文为其设置20%的权重。

3.现金状况指标。现金流是以变现性为标准确认的收益，是一种真实的收益。仅以利润类指标来评价集团企业营绩效有失偏颇，应结合现金流的信息特别是经营活动现金流量信息来进行分析才能更全面。现金流状况是企业融资时确定合理资本结构的重要考虑因素，其稳定与否直接影响着集团企业的经营绩效。本文为其设置20%的权重。

4.资产管理指标。资产管理比率不仅影响企业的短期偿债能力，也是整个企业管理的重要内容，与盈利能力指标结合可以全面评价企业的盈利能力。本文为其设置20%的权重。

5.体现成本效益原则。能够反映经济绩效的指标很多，但有些指标计算所需的数据无法通过财务报表或其他可靠途径获得，所以在选取指标过程中不考虑获取成本很高的指标。本文为其设置20%的权重。

综上所述，本文选取了反映集团企业经营绩效的四个方面11个变量，具体变量含义及各变量权重见表1。

表1 经营绩效考核指标体系

经过以上计算可以得出企业综合经营绩效指标R，以此在同一业务类别中进行考核比较。

三、集团企业经营绩效考核体系实施要求

1.加深管理者对绩效考核内涵的理解。在建立经营业绩评价体系建立前，应对集团企业进行充分研讨，以确定指标选取的适当性，确定后应进行有针对性的培训，加深管理者对绩效考核内涵的理解，从而使建立的绩效考核工作能够更好的开展。集团管理者往往希望通过对经营绩效指标体系的设计，将所有的工作和任务进行量化，以此减少在绩效考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。但实际上，经营绩效考核的指标是不能够全部量化的。因此，经营绩效考核体系的设计一定要求集团总部管理者对经营绩效考核体系有深入的了解。

2.要解决好绩效考核中产生的矛盾。责任追究机制建立的过程中，必须由集团总部高层、集团企业高层领导参与，做好沟通工作，化解经营绩效考核中产生的矛盾。集团管理者就经营绩效目标的有关内容和考评结果与集团企业管理者进行面对面的交流，并对考评结果达成一致，以防止集团与集团企业之间的工作配合和目标责任的完成。

3.绩效考核的目的是提升经营绩效。基于目标责任的经营绩效考核体系是向前看的管理，进行绩效考评的目的是提高和进步，而不是对往期经营情况的考核和算账。绩效考评结果用于集团企业负责人绩效工资的确定和调整，作为集团企业负责人晋升、降职等岗位调动。通过这一绩效管理体系的运作，将结果与过程并重，使集团企业在发展过程中，能够看清方向，及时发现问题，找出原因，提出解决问题的方法和对策，不断进步，并最终使集团企业组织经营绩效不断提高。