方洪波与美的转型升级新局

王晓

“静态地看，中国所有的家电企业的商业模式已经失效。跟整个中国的经济结构发展一样，以前大规模、低要素成本的模式已经失效。现在规模也增长受限，所有的要素成本也受到了很多限制。我们必须建立一个新的竞争能力和商业模式。”美的集团董事长、总裁方洪波的这番话表现了在中国经济新常态背景下美的开拓转型升级新局的必要和决心。而如下数据表明美的转型升级成效初现：去年以来，美的陆续推出了“一晚低至1度电”空调新品、i智能水魔方和精准投放洗衣机、智能活水热水器以及美的鼎釜电饭煲等一系列好产品。去年美的实现总营收达1423亿元，同比增长17%；归属于上市公司股东净利润105亿元，同比增长44%。在今年美国《财富》杂志中国500强企业名单中，美的集团排名从第35位上升至32位，稳居中国家电行业之首。正是这些，促使笔者去美的实地采访，探求其转型升级新局的奥秘。

一、应对互联网时代挑战，

对美的进行组织再造

“我们自己认为现阶段组织和管理的变革比技术创新和产品创新更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。” 美的集团董事长兼总裁方洪波特别强调新形势下组织和管理的变革。而强调这一变革的背景是，家电行业过分依赖规模的增长模式正在受到挑战，需要寻找新的商业模式来适应新的市场环境。因此，“美的集团将放弃过去盲目追求规模的发展模式，在适度的规模基础上，谋求盈利最大化”。

5年前的2010年10月29日，美的在广东顺德举行销售突破千亿暨总部大楼落成庆典，场面宏大。那是在传统家电制造行业，一个家电企业能做到的、能获得的顶级辉煌。而在之前的中国经济高速增长时期，美的习惯使用“野蛮生长”模式来发展——各项业务的成长路径基本都是先做大规模，然后依靠对产业链的垂直整合来降低成本，但很多产品与业务在毛利率、产品单价等方面与业界标杆企业还存在较大差距。

此后的2013年，美的电器发布“美的集团拟以换股吸收合并美的电器方式实现整体上市”公告，将上市公司的业务在原来的冰箱、空调、洗衣机等大家电基础上，注入毛利率较高的小家电、电机以及物流等业务，以增厚上市公司收益，从而让美的成为A股市场中营收规模最大的家电上市公司。但随着移动互联时代的到来，美的遇到了新的巨大挑战，乐视、小米乃至BAT等互联网公司纷纷切入硬件制造领域，大有颠覆传统家电行业之势。

“与其由别人来颠覆我们，还不如我们自己先颠覆自己。”在方洪波看来，中国传统的线下渠道未来一定会被颠覆，现在家电行业所使用的一层一层压货模式在未来将逐渐失去生命力了，所以美的要壮士断臂，对内部和外部都要进行改革。“以前我们这种行政的体制、以我为主的这种体制，我们要彻底把它改造成用户为主。所有的组织结构围绕着用户来设计，所以我们总部以前是叫经营管理部、人力资源部、各种部。未来就形成以用户为中心，可能就是一个产品中心，所有的跟产品相关的职能，围绕着放在产品的这样一个平台上来，然后用户和市场一个平台，流程IT一个平台，所有的这些把它平台化，就是打破以前传统的这种部门制。那么在这个平台里面，所有人的工作都是平行的，没有层级结构，没有说总监下面还有高级经理，全部都是打破、打乱的。包括事业部制也都是要进行改造。”

于是，从2015年开始，美的集团整个内部架构进行了“刮骨疗伤”式的大调整，力争用一到两年时间使美的集团高度扁平化和去中心化。这一系列改革在美的内部被称为“789”，就是把以前“美的集团-二级集团-事业部”的层级关系打散并重新整合成为7大平台、8大职能和9大事业部。“售后服务以前都是每个产品事业部自己做，现在全部由售后平台做，围绕产品和用户，整个集团在一个平面上。”方洪波说，美的家用空调事业部总裁吴文新现在的主要身份就是美的空调的“首席产品经理”，其他经理也都要紧紧围绕产品和用户展开工作，不再像以前那样天天跑市场。

据方洪波预计，一到两年之后美的的“互联网+”改造就可以看到一个非常大的变化：“比如说用户，以前说了很多，但你并不真的了解用户，连东西卖给谁都不知道；第二个你不尊重用户，等产品坏了都修不好，人家都不愿意修了；第三，你跟用户没有关系，没有连接，然后你就没有交流，没有数据系统，不能经营，其他所有的用户需求更不用说。所以这一块我们投入很大，比如说如何跟用户连接，做得不错，很有成效。然后是移动化、数字化，以前美的基于PC端的数字化都没有完成，但现在我们已经做到手机端的数字化了，全部移动化、数字化并接通我们的大物流系统。”

目前美的在广州已经开始推试点，进行大物流系统的改造。传统家电企业的物流一般是由代理商给分销商，分销商给零售终端，这样层层压货。但美的现在尝试把物流全部给旗下的安得物流做，覆盖干线、支线、仓储，让美的产品一次发货就到零售终端，省去了代理商的物流。现在的情况为“线下是直接到线上的零售店，线上的就是直接到终端用户家了。以前美的物流只做仓储和干线，现在加上支线了，所以大物流系统也做了很多改造，都是实实在在的变化”。方洪波表示，未来无论是公司内部决策管理，还是与外部经销的业务沟通都将在移动端完成，全面数字化、移动化。

二、与时俱进改革激励机制，

推出“合伙人计划”

美的集团为了实现团队核心成员与企业发展紧密结合，在业内首次推出合伙人计划，以及第二期股权激励计划，建立不同层级的长效激励机制。首期持股计划业绩条件为2015年归属于母公司所有者的净利润增长率不低于15%，首期计提专项基金为1.15亿元。方洪波说：“本次公司高管将以自己薪酬参与认购，加入持股计划，从而实现核心管理人与公司发展紧密联系，激发企业家精神。”

据方洪波介绍，美的首先是一个民营企业，或者说是一个家族企业，但是家族完全退出了美的的运营。美的集团的创始人在职业经理人激励方面一步一步地规划，前后分几次进行股份转让。第一次是2007年，拿了当时美的集团16个点的股权，转让给管理层。第二批又拿下来3个点，按照净资产作价，都是在上市之前。现在按照市值大概是30个亿，这50个人也有30亿的财富，这是一个股权的激励。在这之后，去年的年初美的又发起了2个点的期权，今年美的又发行了2个点，给到了1431人，核心的骨干参与。美的是合伙人文化，你必须是干到多少年，你的目标等各方面要能达到。未来想把它制度化，明年可以再发一两个点，以后每年美的都会发一两个点的期权，以后国家进一步放开期权的发放，会更加方便。

“但是同时，我们也是市场上率先推出和实施回购的上市公司，通过多样化的市场手段维护全体股东利益。过去一年我们把国内、国际，尤其是美国的股权激励方案都拿来研究了，后来制订了比较符合美的特色的东西。” 方洪波表示，美的搞了一个核心管理团队，31个人。31个人自己不掏钱，公司从管理费里面拿了资金在市场上买股票授予这31个人。三年内你必须要达到你的业绩目标才能回赎，这是在现有的奖金工资之外，公司额外拿出来的一部分。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果你干满五年下来的话，这还是一个非常大的数字。

方洪波说：“更重要的是我们通过这个计划去激励骨干的增值，你要产生增值的空间收益就会更大。这个计划纯粹是我提出来的，但是创始人大股东完全支持，按道理是影响了他的利益，但是他一点异议都没有，非常支持。并且大股东表态，他按照银行的利息借给我们，对我们合伙人计划非常支持。我们以后是每年持续推出，并按净利润1%进行。就是我们净利润越高，这个比例就越大。”

“公司内部拥有方案比对、商业运作、资本等良好的基础和资源，预计今年将孵化几十个项目，外部也会持开放态度，给予团队管理层一定股权。”

为了支持变革顺利完成，美的还对层级和薪资进行了再造。“现在从一般员工到董事长中间只有四个层级，也就是说他只要提升四次就到我这位置了。”方洪波强调，美的并没有因为减少员工而省了一分钱，反而在支付员工的薪资上面是增加的。此外，平台空间薪资激励这些都要全部到位。以前，美的薪资主要是对标二线城市的薪酬标准，例如无锡、合肥、佛山等，但现在改了，直接对标北上广，让薪资有足够竞争力来吸引跨界人才。“现在本科毕业生过来第一个月就是5000多，然后是985的话是7500，前20位的叫一人一议，单独面谈，可能第一年就拿到10万。”

据方洪波介绍，美的建立“美创平台”，你想创业，我们认为你这个东西是可以的，那你工资、奖金都保留，当然也有硬件的办公场地。另外还有一个全球创新中心，这也是要投十几个亿。以前老的总部有400多亩，本来是政府要收回去，但我们自己还投资几十个亿进去改造，变成完全现代化的创业空间和创新中心。创新中心干什么，就是另起炉灶，自我革命，内部竞争。”

去年，为了进一步吸引优秀人才，美的还在深圳南山注册了子公司。据方洪波介绍，目前该公司已经有300多人，以技术研发为主，核心业务方向是美的创投、智慧家居、IT电商研发等，而且还在进一步扩大规模，预计年底或明年年初达到500人规模。

三、推行互联网思维，

布局智能家居

“公司将坚定不移地推行互联网思维，通过内部孵化、外部开放合作，推动硬件智能化，布局智能家居，并将投资新兴产业，寻找新增长点。” 方洪波说，“整个行业的边界已经没有了，以后谁是做白电的企业，谁是家电企业，谁是做空调的，这个边界都已经在发生变化。新技术的应用也使整个产业要重构，比如我们以前做销售，有代理商、分销商、零售商，层层传递。现在有互联网的工具，用户跟企业直接连接起来，中间层你要去改造。同样，企业内部的系统也要改造，以前就是生产大量的产品出来，然后慢慢发到全中国，不管它好不好卖，你都生产出来；但是现在我们必须要根据用户需求去做大规模的定制，一切围绕着用户来。”

为了适应新的形势，从去年开始，美的提出了未来发展的“333战略”：美的要用3年左右时间做好产品、夯实基础、巩固体质、进一步提升经营质量；用3年左右时间从中国家电行业三强中脱颖而出，成为行业领导者；用3年左右时间在世界家电行业中占有一席之地，实现全球经营。

基于“333战略”，美的先后推出了 “一晚低至1度电”空调新品、i智能水魔方和精准投放洗衣机、智能活水热水器以及美的鼎釜电饭煲等一系列好产品。美的集团还主动与互联网企业拥抱并探索一条融合发展的新路：与小米公司完成了资本层面的合作后，推出了双方共同开发的第一台智能空调；同时还与阿里、京东、苏宁云商等展开了多样化、多层次的战略合作。今年更是携手安川电机进军机器人行业，正式拉开“双智”战略的序幕，积极创建“第二跑道”。

美的集团当初与小米合作，就是为了引入互联网思维，改善经营管理。下一步，公司将继续利用互联网思维加强与用户联系，优化资源配置，尽力减少中间环节。美的集团与小米科技签署了战略合作框架协议，并战略引入小米科技入股。之后又与京东签署了战略合作意向书，加强在智能家居业务方面的合作。并组建“中央研究院”与“智慧家居研究院”，建立四级研发体系，启动“全球创新中心”，大力拓展线上业务，发布“M-SMART智慧家居”战略，开放合作，打造互联网家居布局与生态链。

美的集团正在积极嵌入不同平台，与不同企业合作，包括内部自生、外部团队吸纳加入以及联合外部团队等方式。目前公司已经规划在前海与投资机构合作，设立偏向风险投资的平台，重点布局机器人、智能家居。 现阶段，美的集团还积极推进“全球运营”战略、加强海外业务管控，推动自有品牌及海外本土营销快速增长。据方洪波介绍，巴西是公司实现海外战略的重要一步，今年将投资更多的十亿美元以上海外项目。数据显示，美的-开利巴西合资公司的家用空调玛瑙斯制造基地已建成拉美最大的家用空调生产基地，合资公司的美的牌空调扇已达巴西市场份额第一。2014年，美的集团海外渠道网点增长至约3800个，同比增长46%，海外独资与合资工厂业务增长近30%。

美的于2015 年8 月4 日晚发布公告，宣布实施机器人产业战略并与日本安川电机合资设立两家子公司。两家子公司分别面向工业机器人和服务机器人：一家是广东安川美的工业机器人有限公司，总投资2 亿元，注册资本1 亿元，美的以现金出资占注册资本的49%；另一家是广东美的安川服务机器人有限公司，总投资2 亿元，注册资本1 亿元，美的以现金出资占注册资本的60.1%。

在国家推动工业4.0 的大背景下，布局工业机器人有助于美的集团提高智能制造水平，建设互联工厂，提升生产效率。2015年上半年，美的机器人的应用超过800 台，美的集团未来3 年在机器人应用上的投资预计超过10 亿元。布局服务机器人则与美的智慧家居战略契合，可以成为美的智能家居生态圈的补充和延展，提供更加符合用户需求的服务和产品。

事实上，美的在机器人领域已有部分积累，在伺服电机、扫地机器人上已有深入研究和迭代产品推出，压缩机产业已具备数千万台的微米级精密机械制造能力，并先后成立“机器人研究所”、“美的机器人产业发展有限公司”等。未来工业机器人业务将带动已有伺服电机等核心部件、系统集成业务的快速发展，形成产业链协同效应。服务机器人将带动传感器、人工智能、智慧家居业务的延伸，打造美的智慧家居集成系统化、生态链能力。

美的与安川合作实现优势互补，并正式迈入机器人千亿蓝海市场。此次合作对美的而言，重要的是挺进千亿级别的机器人市场。目前，工业机器人和服务机器人市场正在迎来快速发展。据国际机器人联合会（IFR）数据，2014 年国内工业机器人销售5.6 万台，未来国内总需求将达300 万台；预计2017 年全球服务机器人销售额将达到189 亿美元，市场空间巨大。由于安川在机器人领域有丰厚的技术经验，2014 年实现销售收入约40 亿美元，市占率达20%；美的渠道经验丰富、深耕中国市场多年、执行力极强，二者的合作实属强强联合。对美的而言，通过此次合作，未来机器人业务或有望成为其继家电业务外的另一大增长点。

综上所述，面对互联网时代的巨大挑战，美的集团正是通过对传统“美的”进行组织再造、与时俱进改革激励机制、布局智能家居等得力举措打开了传统家电企业转型升级的新局面。