如何破解“蓝月亮式”电商转型困境？

裴中阳

让我们利用战略定位暨转型的理论与工具，探讨一下如何走出“蓝月亮式”的转型困境。

1.产业边界持续拓宽

蓝月亮从洗手液入手，改变了人们传统的消费和生活习惯，并带动了一个欣欣向荣的新市场，引得碧浪、汰渍和奥妙等国际巨头的大规模跟进，还有雕牌、超能等国内品牌的争相模仿。

当然，蓝月亮还有洗衣液、个人护理等产品，但依然产业边界过窄，且洗手液占比过大。再深入一步分析，从用户来看，除了个人及家庭，还有写字楼、商场、学校和医院等公共场所；在功能方面，除了洁净还有美容滋养，甚至还有空间或空气净化等等。

一个品类的领先只能是暂时的，企业需要持续向相关或相近的产品门类延伸，这就是要从做产品到做产业。

以日本的本田公司为例，他们从机动自行车、摩托车起步，向汽车、游艇（发动机）和私人小型飞机延伸——这都是个人交通工具；甚至研发机器人——这属于个人交通解决方案。

2.商业形态不断升级

从商业形态角度来看，对蓝月亮而言有两大启发：一是从制造商向提供商升级，不仅自有品牌和渠道，更重要的是不再局限于自产自销，而是掌控价值链，且重视发展外协或外包；二是从提供个人护理产品向提供个人护理的系统解决方案提升，这就要有工程设计和咨询服务的配套能力。

3.竞争地位动态提升

作为国内洗手液市场的领导品牌，蓝月亮的市场份额数年间从44%迅速下滑至30%左右，产品毛利也同步压缩。这一现象是必然的，没有一个充分竞争的市场总能一家独大，问题在于蓝月亮在海外市场拓展如何呢？

对于欧美等发达国家，中国产品具有成本优势。对于亚非拉等发展中国家，蓝月亮也完全可以像当年培育国内市场一样，不断宣传产品、提升消费者的认知水平，开辟新的蓝海。占据国际市场5%，也许就足以弥补丢失的国内市场份额。

当然，开拓国际市场是存有风险的，问题在于不走出国门则风险更大。（微信号：商业洞察）